你知道，人們一直告訴我，應該要授權給員工，但是我們不能任由員工做他們想做的任何事，以滿足客戶。我們會血本無歸。我們有公司要經營，而且必須賺錢。
我們在貝恩咨詢（Bain & Company）從事客戶策略工作時，高層管理者經常表達類似的憂慮，而且通常是用更精彩的話語來表達。他們擔心，服務部門員工會免除收費、沒有執(zhí)行政策，而且花太多時間跟客戶在一起。
其實，他們常常是對的。
如果你只是“授權給第一線員工”，也就是讓員工有更多發(fā)揮空間爭取客戶的贊賞，他們幾乎都會在客戶滿意和股東報酬之間找到錯誤的平衡點。我們知道有一家零售銀行要求客戶服務中心的人員“取悅”客戶，并且同意他們不必尋求任何何其他授權，便可對每位客戶免收多達150美元的費用。結果如何？客戶滿意度略微上升，但是費用收入卻大幅減少。
為什么這種模式似乎很常見？一方面，我們都知道，第一線員工需要更多自由發(fā)揮的空間，來贏得客戶的信任。我們知道，必須排除會阻礙員工對客戶做該做之事的繁瑣規(guī)定，但是員工通常缺乏所需的經驗、判斷力和紀律，無法做到該做的事而又不會讓銀行血本無歸。
根據(jù)我們的經驗，授權給第一線員工的成功關鍵，在于提供一個架構，讓他們在這個架構的范圍內執(zhí)行工作，并且針對他們的表現(xiàn)提出反饋意見。在他們朝著創(chuàng)造出清楚、可理解的成果而努力之際，協(xié)助他們進行自我指導和自我修正。
以TD銀行為例。在北美地區(qū)的主要零售銀行中，TD銀行的客戶忠誠度領先于其他對手，它的零售存款長期持續(xù)增長，多年來提供了資金進行擴展和開設新分行。TD銀行提出一個架構，在這個架構內，每一位員工都了解贏得客戶忠誠度的業(yè)務目標，每一項業(yè)務做法也根據(jù)這個架構來設計，目的是鼓勵員工有系統(tǒng)地、且自然地嘗試贏得客戶的贊賞。
一切都是從企業(yè)文化開始。每一位員工都知道TD銀行嘗試要達成的業(yè)務成果，TD銀行對做法有清楚的規(guī)定，而且經常針對員工對銀行成功所做的貢獻，提出意見。其中一個例子是TD銀行的“1代表『可以』，2代表『不行』”的規(guī)定。每一位面對客戶的員工都知道，他們的工作是盡可能滿足客戶的要求。只要在銀行政策容許的范圍內，他們可以獨立作業(yè)，找出滿足客戶要求的方法。
但如果他們無法在銀行政策內找到滿足客戶要求的做法，也不能直接跟客戶說「不行」，而必須尋求主管的建議和支持。為什么？因為TD銀行的領導者知道，完全根據(jù)政策規(guī)定而對客戶說不，然后服務下一位客戶，通常會比花時間尋求有創(chuàng)意的解決方案來得容易，簡單說就是說“不行”比說“可以”更容易。要求員工在這類情況下尋求其他建議，會使得說“不行”變得比較困難，借此讓說“不行”和說“可以”的難易程度拉近。
美國運通（American Express）會員服務部副總裁吉姆．布希（Jim Bush）同樣設立了類似的制度，他廢除了客戶服務中心的腳本、傳統(tǒng)上根據(jù)行為來監(jiān)控品質的衡量標準，以及平均處理時間的限制。傳統(tǒng)上采用的生產力指標，主要是為了控制電話服務中心的成本，他不再把重點放在那些指標上，轉而重視如何贏得持卡人的熱烈推薦。美國運通團隊的架構，改用準則來取代嚴格的限制，用判斷取代腳本，并且用指導取代監(jiān)視。
為什么這種方式能夠奏效？因為員工深入參與思考如何達成基本的業(yè)務目標。布希和他的團隊并沒有規(guī)定員工該如何達成那些結果，但確保員工得到很多反饋意見，讓他們了解自己的表現(xiàn)如何。在新制度之下，服務費用實際上是降低了，因為員工針對共同的客戶問題，設計和分享解決之道。更好的是，幫忙促銷的客戶增加了10-15%的支出，留客率也比過去好得多。
美國運通所屬的行業(yè)受到高度管制，而且可能遭到不法客戶詐騙，因此美國運通當然還是會有規(guī)定和政策，但對于很了解如何協(xié)助公司達成業(yè)務目標的客服專業(yè)人員，美國運通仍然可以給予他們更大的自由發(fā)揮空間。
不要只是任憑你的員工“竭盡所能”取悅顧客，如果你想要既贏得客戶忠誠，又不致讓自己血本無歸，就要費工夫設立架構，讓員工在這個架構內成功。
?對員工提供清楚的成功標準：讓客戶為公司推銷，而且可創(chuàng)造利潤。
?對員工提供清楚的工作準則，讓他們能據(jù)此獨立作業(yè)。
?迅速而頻繁地提供給員工簡單的意見，協(xié)助他們學習。
確保你的員工在架構內擁有自我修正和自我指導的自由，如此能讓你贏得客戶的忠誠，并且協(xié)助你的公司在兼具獲利和永續(xù)經營之下成長。結果是：大幅降低員工流失，降低成本，并提高客戶忠誠度。簡單地說，戰(zhàn)略上和財務上都成功。