我所服務(wù)公司的CEO史提夫·卡洛提（Steve Carlotti）喜歡說：“銷售是客戶買的，需求是客戶要的，將兩者拉在一起才能成長?！?由于企業(yè)正努力利用大數(shù)據(jù)帶來的機(jī)會，兩者的差別，非放在心上不可。
大部分企業(yè)高級管理者認(rèn)為銷售就等于客戶需求，但我們通常無法從實情推斷出這樣的結(jié)論。銷售數(shù)據(jù)給我們的挑戰(zhàn)，是它們太過膚淺。首先，購物是以全家為單位，需求卻是以個人為單位。
拿我們家五個人上次的飲料購買清單來說。沒有一種飲料，是我們?nèi)胰硕己鹊?。五個人里面，有四個喝牛奶，三個喝果汁，兩個喝咖啡，而且只有一個愛喝加強(qiáng)水。
銷售數(shù)據(jù)庫無法抽絲剝繭理出這些細(xì)微之處，而如果你只是衡量銷售額，那就很難判斷我們家有誰需要上面所說的每一種產(chǎn)品。而且，過去無法預(yù)測未來。就上面提到的幾乎所有產(chǎn)品項目來說，六個月前，每一種產(chǎn)品項目，我們買的是不一樣的東西（例如豆奶、杏仁奶、有機(jī)奶）和品牌。
最后，銷售不等于客戶需求，因為消費者被迫接受較少的選擇，情況遠(yuǎn)比大部分人所想要嚴(yán)重。消費者不得不購買包裝大小不是他們所要的熱狗和熱狗面包。鞋子的尺寸，長度有20幾種，寬度有7種以上，總共超過140種組合，襪子的尺寸卻只有幾種。喝啤酒的人竟有29%不喜歡啤酒的味道！我們經(jīng)常碰到缺貨、次佳的商品、訂價缺乏效率、銷售點不愉快的經(jīng)驗、品牌定位不明的商品，以及多余的創(chuàng)新，所以如果消費者有一半以上的購物體驗感到愉快，會叫我驚訝不已。
如果說分析銷售數(shù)據(jù)面對的挑戰(zhàn)是廣度，那么從客戶需求數(shù)據(jù)獲利所面對的挑戰(zhàn)剛好相反：我們需要追求深度，卻遺漏目的、實用性和利潤?？蛻粜枨髷?shù)據(jù)包括市場研究、人口統(tǒng)計/行為資料庫，最近則是以社交媒體和搜索的形式呈現(xiàn)。所有這些，都需要你研判未獲滿足的原始客戶需求到底是什么。需求是很原始的。我見過消費者找到正確的訂書機(jī)而淚流滿面的情景，因為他們想要的就是把東西整理得井然有序。我見過有人贊頌一塊平常的香皂有如通往天堂的護(hù)照，即使只用上十分鐘。就算是最普通的商品，我們也很容易忽視它們能夠釋出潘朵拉盒子的深沉人類情緒，因為每個人本身都有極為復(fù)雜且十分豐富的獨特故事。需求也是很矛盾的。消費者所說和所做往往截然不同。愛喝啤酒的人有29%其實不喜歡啤酒，卻不愿高聲說出來。最后，客戶需求需要用利潤來衡量，將Facebook的一個“贊”、Google的一次搜索，或者一項調(diào)查最上面兩個方格分?jǐn)?shù)的經(jīng)濟(jì)價值加以量化。這樣才能將研究和資源的配置、投資報酬連結(jié)起來，并且確保目的和實用性不會在途中遺失。
雖然銷售和客戶需求數(shù)據(jù)各有它們本身必須面對的挑戰(zhàn)，將兩者整合得更好，則會得到最大的利益。不過，我們還沒談到第三種數(shù)據(jù)領(lǐng)域，那就是人們看什么。我同時是消費者（需求資料）、購物者（銷售資料）和觀看者（媒體資料）?？墒谴蟛糠止局桓钊脬@研某個領(lǐng)域，而不是整合三者。我們面對的挑戰(zhàn)，是這三種資料庫的每一種都由不同的公司持有：制造商持有消費者的資料、零售商持有購物者的資料和媒體持有觀看者的資料。連數(shù)位領(lǐng)域也仍然相當(dāng)破碎零散，消費者資料由Facebook/Twitter持有、購物者資料由Amazon持有，觀看者資料由YouTube/Netflix持有，但Google和Amazon正努力持有全部三種資料。Google的產(chǎn)品包括Google+、搜索、YouTube，Amazon則有評論/評等、零售和Prime影片。
這是為什么巨量客戶需求數(shù)據(jù)將需要文藝復(fù)興型高級管理者，右腦和左腦都發(fā)達(dá)、受過人類學(xué)和會計學(xué)教育，而且同時擅長于使用顯微鏡和望遠(yuǎn)鏡解決問題與尋找增長機(jī)會的原因。