傳統(tǒng)的消費性電子產(chǎn)品零售商正在艱苦掙扎。百思買（Best Buy）昨天公布單季盈余，遠低于去年水準，因同店銷售額下降，毛利率較低而且開支增加。無線電屋公司（Radio Shack）在10月宣布，單季虧損4700萬美元，而前一年同期還略有獲利。
同時，網(wǎng)絡零售商正蓬勃發(fā)展。亞馬遜（Amazon）宣布單季銷售額增長了30％，營運現(xiàn)金流量在過去12個月上漲了8％，達到34億美元。雖然亞馬遜在通用會計準則的基礎上損失了少量金錢，但龐大的現(xiàn)金流資金使得公司得以快速擴充。
不僅是銷售額和盈余下降，百思買在其他方面也在勉力掙扎中。它的創(chuàng)始人李察．舒茲（Richard Schulze）退出董事會，以籌集資金收購公司，要把它私有化。當了幾年CEO的布萊恩．鄧恩（Brian Dunn）因丑聞而辭職；新CEO胡伯特．喬利（Hubert Joly）重組了高級管理團隊，讓一些資深人員卸職。“我們知道，必須更能適應市場的新現(xiàn)實，” 喬利坦言?！拔覀冋诮⒁粋€長期計劃，好讓百思買與客戶有更切身的關系?！?/p>
正在進行的變革包括：大規(guī)模關閉大型的百思買分店，開設多家小型分店，并重新設計安排其他分店。新的設計將”聚焦于連結、服務和強化多渠道客戶體驗“。
我以前就見過這樣的事。1990年代，在我從電路城（Circuit City）CEO職位退休后很久，它也在艱深苦掙扎著。在那十年中，百思買的銷售額、盈余和平均每家分店銷售額都超越電路城。到2000年，管理階層了解公司遇到了麻煩，但從來沒有靜下來好好審視公司的生存困境，反而采取一連串互不協(xié)調(diào)的行動，包括實施一個昂貴、改裝部分店面的方案，分店并未因而變得更有競爭力。最關鍵的是，管理階層從來沒有問過這個問題：電路城是上市公司，如何能一方面進行徹底改造，一方面向投資人提交獲利良好的報告。事實上，它是試圖一邊開車一邊換輪胎。因此，舒茲設法將百思買私有化，是明智的策略。
雖然以電路城來做比擬并不是十分理想，但問題依然存在：百思買能否成功？換句話說，百思買，或其他任何以實體店面經(jīng)營的消費性電子產(chǎn)品零售商，如何能成功與亞馬遜公司競爭？亞馬遜CEO杰夫．貝佐斯（Jeff Bezos）表示，該公司的目標是“努力工作，減少收費”。他說，如果你賣的設備接近收支平衡，你就“可以把很多先進的硬體組合起來，以非常低的價格點出售。”
許多觀察家指出，百思買其實是亞馬遜消費電子事業(yè)的展示室。人們可以檢視產(chǎn)品，詢問營業(yè)員問題，甚至不必離開商店就能馬上掏出手機，找到更低價的同樣產(chǎn)品，第二天即可收到，而且在許多情況下，他們不必支付銷售稅。這樣的報價幾乎是百思買無法打敗的，尤其還要考慮到實體商店零售商的費用結構比較高。
那么，百思買有沒有成功之道？或是它注定要像電路城那樣從“卓越變成蕩然無存”？百思買已選擇的一條路是提供服務。它的服務大軍技客團隊（Geek Squad）到客人家中安裝復雜的電子設備，并修理或修改電腦與家庭娛樂系統(tǒng)。那些設備與系統(tǒng)已變得非常復雜，成為高需求的消費者服務，是網(wǎng)絡電子產(chǎn)品零售商無法抗衡的。目前的估計是，百思買的服務收入是三十億美元。雖然獲利如何不得而知，但那是高利潤率的生意。其他的實體商店零售商也提供這項服務，但它們的費用結構和百思買一樣，所以大家都在一個公平的競技場上爭逐。
另一條可能的成功之道，是向消費者提供意見然后收費。我明白這是較為激進的建議，但它值得一試。蘋果公司開班及進行一對一教學，指導顧客如何使用他們的設備，并收取費用。許多高檔的音響專賣店，借重經(jīng)驗豐富的銷售顧問提供優(yōu)良的建議，成功地吸引客戶。這些客戶明白他們須支付較多錢，但認為獲得協(xié)助而能挑選到合適的產(chǎn)品，是值得的。
百思買說，它正投下資金建立一支知識更豐富、更專業(yè)的銷售隊伍。為什么不嘗試做個試驗：告訴客戶，協(xié)助他們挑選合適產(chǎn)品的費用是多少，例如是25美元，但是如果客戶向百思買分店購買那項產(chǎn)品，咨詢費用可以抵用于售價。如果銷售人員的建議是高明、客觀的，我猜想有些客戶會同意這樣做。這個實驗可以讓公司知道這種做法是否有足夠利潤，可擴大全面實施。
如果沒有提供這種服務，或亞馬遜無法競爭的其他形式服務，那么百思買做為消費性電子產(chǎn)品領域要角的風光日子，恐怕屈指可數(shù)了。