雖然跨國企業(yè)的成功，必須要仰賴全球團隊的合作，跨文化的團隊合作對于大家來說還是相當具有挑戰(zhàn)性。即使大家努力靈活地管理時區(qū)、文化和語言上的差異，想要跨越國界密切合作的人們，通常還是很難達成相同的理解和共識。他們面對了彼此沖突的團隊規(guī)范、實務做法以及期望；所有的這些事情都能夠?qū)е挛幕缭诰€的嚴重裂痕。
所以，你要如何化解那些差異，找到共識呢？透過針對全球組織和團隊的廣泛研究，我發(fā)現(xiàn)了學習、理解和教導是三項關(guān)鍵因素，對于雙方來說都是如此。
互相學習。彼此之間互相學習（而且預期會這么做）的全球團隊成員，藉由分享跟必須適應既有規(guī)范相關(guān)的風險和弱點，創(chuàng)造出密切合作的公平環(huán)境。透過仔細的聆聽和觀察，他們「吸收」文化的知識與行為，「提出問題」以便了解情境上模糊不清的地方，而且能夠在個人的層級上跟彼此之間「建立關(guān)系」。
無庸置疑地，信任是一項關(guān)鍵要素，大部分都是通過共同的興趣來加以培養(yǎng)。在你建立了信任之后，你就開始感覺到一種共同的責任感，想要連結(jié)你團隊成員的文化差距和信心，讓他們也能這么做。你會開始彼此關(guān)懷。你日常的互動會變得更為自在。簡而言之，你讓一起工作變得更有成效這件事情成為可能。
下列三項學習手法──「吸收，提出問題以及建立關(guān)系」──都彼此相關(guān)。跟其他人建立關(guān)系，不只提供了提出問題和吸收的額外機會，吸收也給予了你更多經(jīng)驗來提出問題，以及更多的方法跟那些擁有不一樣背景和觀點的人建立關(guān)系。在你們更緊密地一起工作之后，你跟你的團隊成員甚至可能開始采用某些你們正在學習的新行為，讓建立關(guān)系和密切合作變得更加容易。
互相理解。如果「學習」就是發(fā)現(xiàn)其他人在做哪些事情，那「理解」就是明了他們?yōu)槭裁磿@么做的原因。你嘗試了解把一整套文化行為連系在一起的根本邏輯。同時，你跟你的團隊成員一起思考，你們自己的行為和能力怎么樣能夠套進你確認出來的文化架構(gòu)里。
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想要這么做便需要「先別下評斷」（suspending judgment）。對于許多的全球合作者來說，有時候感到混淆不清和沮喪是很常見的，尤其是當雙方都面對了非常不同的文化預期和工作實務做法的時候。在你針對他人的意圖或動機做出結(jié)論之前，你需要對他們的行為搜集更多的信息，運用協(xié)助過你在一開始時確認這些行為的相同工具（吸收，提出問題以及建立關(guān)系）。當你的跨文化關(guān)系逐漸進展演變之后，「接受模棱兩可的不明確狀態(tài)」（accepting ambiguity）就會同樣地重要。你會需要拋棄來自于自己文化的許多假設(shè)。這就是當談到「擁抱差異之處」的時候，大家通常的意思。
互相教導。除了學習和理解其他人怎么做事情以外，你可以運用自己文化的規(guī)范，來協(xié)助想要密切合作的人熟悉情況──而他們也可以幫你這么做。如同你會預期到的，這個過程包含了「教學」（instructing），通常涵蓋了指導、教練或教導的形式。不過，這個過程也包括了「促進協(xié)調(diào)」（facilitating），基本上發(fā)揮了文化上的中介或居中協(xié)調(diào)者的功能。如果你是某個國家的原生國民，可是擁有在另一國工作的經(jīng)驗，你便可以連結(jié)雙方世界的差距，藉由當團隊成員以不同方式詮釋事情時予以留意（或是當他們可能會這么做的時候，事先預期到），來協(xié)助雙方了解彼此的立場由來為何，以解決或避免誤會。
在擔任促進協(xié)調(diào)者的角色時，你當然會扮演居中斡旋者的角色，在特定情況下提倡密切合作。不過，從更廣泛的層面來說，你同時也可以讓雙方擴展各自的文化理解。舉例來說，你或許會跟美國的同事解釋說，他們怎么樣可以更清楚地聆聽和理解中國團隊成員的想法，同時也跟中國團隊成員說明，怎么樣可以「讓他們的意見被聽到」。
要讓全球團隊成員找到共識，是一個反復再三的過程。當你跨出了自己的舒適圈，進入不同的文化情境之后，你就需要主動積極地觀察和聆聽，讓自己處在一種「完全吸收、浸淫其中」的狀態(tài)。而在你對于團隊成員的行動獲得了更深的理解，協(xié)助他們了解不熟悉的行為之后，你就應該持續(xù)觀察和聆聽各種提示；因為沒有任何人能夠了解其他人心里在想些甚么，就算是在自己的勢力范圍也是一樣。