目前通用汽車公司跟美國國會之間的爭論暫時沉寂，提供了一個極佳的機會，讓我們檢視通用汽車近來的汽車召回措施、以及它承認在汽車安全上有疏失，所引發(fā)的相關公憤中，沒有討論到的事情：換句話說，獎勵和處罰。
舉例來說，當通用汽車的CEO瑪莉?芭拉（Mary Barra）在華盛頓提出證詞時，似乎只有極少數的國會議員有興趣了解，通用汽車究竟計劃如何改變公司的流程；而芭拉雖然承認通用汽車需要改善安全程序，卻清楚表明通用汽車不會對外提供內部對于啟動開關缺陷的調查數據。
不過，芭拉、國會和通用汽車的每一位車主，都應該更想要了解，這家公司最深層的哪一些行為受到獎勵和處罰。
前任聯(lián)邦檢察官安東?法祿卡斯（Anton R. Valukas）的一份報告提供了一點線索：雖然經理人的獎勵有一部分取決于車輛質量的改善，而且安全應該是最重要的事項，不過，在通用汽車，做每一件事都會考慮到成本，而且，通用汽車的氣氛可能并不鼓勵個人提出有關安全性的顧慮。今年夏天稍早時，一位前任的通用汽車經理人說，在工作上若提到任何問題，都是無法接受的事情。
大家應該都同意，要產生你想要的行為，最好的方法就是，有人表現出這樣的行為時給予獎勵，或者至少不要因為人們表現出這樣的行為而處罰他們。這么做的副作用是，絕對不能在無意之中獎勵了你想要勸阻的行為。
為了適當調整獎勵，以配合支持公司的使命和目標，企業(yè)必須要知道，經理人和員工認為他們受鼓勵要去做或不做的是哪些行為。若要搜集這些信息，可采取下列三個步驟。
首先，制作清單，列出你想要看到更多的行為，以及你不想要看到的行為。誠實地響應這件工作非常重要。舉例來說，你或許會說想要強調質量、安全和透明的文化，可是你真的這么想嗎？還是你認為，考慮到你的組織目前面對的財務和營運挑戰(zhàn)，這樣的想法其實只是無法達成、也承擔不起的目標而已？
接下來，列出一張你目前正在衡量的行為清單。在這個階段，先別擔心你的衡量方法究竟是客觀、主觀，或者是否會涵蓋在你的年度績效評估里。然后，比較你「想要」和「不想要」的行為清單，與你目前正在衡量的行為清單。把你目前沒有在衡量的那些行為圈起來。這些圈起來的行為就是你的危險清單！如果你關切的行為目前并沒有被衡量的話：
?你的員工很可能會認定，這項行為并不是非常重要，而且會根據這樣的心態(tài)來行動。
?你無法提供技能的培訓（如果產生問題是因為缺乏良好技能，而非缺乏動機）。
?你無法針對那項行為提供回饋意見，不論是非正式提供意見、或在績效評估時，都無法提供意見，所以，就算員工想要改善績效，也做不到。
?你無法獎勵那些表現出你想要行為的員工。你也無法處罰那些「沒有」表現出你想要行為的員工。
某些員工為了個人的因素，無論如何都會按照你想要的去做，但是，高效能的領導人會打造出能夠啟發(fā)和激勵員工做出正確事情的文化。高效能的領導人不會閑坐一旁，期望員工行事合乎道德原則，而且有能力完成任務。而且可以肯定的是，他們不會打造出獎勵和處罰不好行為的文化，也不會容許這樣的文化存在。
一旦確認績效評估里都有衡量和討論你所關切的行為，接下來的第三步就是判斷，你的獎勵和處罰是否支持你所擁護的價值觀。針對你「想要」和「不想要」行為清單上的每一項行為，具體詢問你的員工，如果他們表現出那樣的行為，最有可能產生什么結果。你可以提出下列四個答案供員工選擇：「我會受到獎勵或是肯定?！埂肝視艿侥撤N方式的處罰或是勸阻?！埂竿耆珱]有任何反應。」或者「我不知道會發(fā)生甚么事情?！?/p>
如果通用汽車要做這件事，就必須檢視公司的獎勵措施，是否與長期目標互相契合，尤其是跟「想要」行為有關的目標，例如避免引發(fā)啟動開關危機之類的錯誤，有助于早期發(fā)現錯誤的行為，以及有助于立即溝通所發(fā)現錯誤的行為。
通用汽車的獎勵制度里，針對成本控制所提供的獎勵，是不是反而傷害了產品的安全性？是否讓員工不愿意在發(fā)現問題時采取行動？這些都是高階主管應該要調查的重要問題。
同樣重要的是，企業(yè)應留意調查當中每位答復者的組織層級。研究顯示，員工對于獎勵制度的認知感受，通常會隨著組織層級的降低而逐漸變差。高階主管往往比基層員工更有可能覺得，自己會因為提出令人不安的議題而受到獎勵，或者至少不會受到處罰。
不過，即便位居高位，也不見得很容易就能暢所欲言。在奇異公司，杰克?威爾許（Jack Welch）真心想要聽到事實真相，他討厭員工粉飾美化信息。然而，若有經理人指出制度有問題或是其它類型的問題，他表現出的失望、沮喪，還有彷佛連珠炮似的尖銳問題，都相當令人緊張不安。
公眾針對有關通用汽車內部質量流程的少數討論，都顯得模糊不清，并且?guī)е唤z道德崩潰的語言。芭拉告訴通用汽車的股東，目前員工都誓言要保持警覺。美國黑人民權領袖杰西?杰克森牧師（Jesse Jackson）對董事會說，「我們之所以會遭遇當前的危機，就是因為缺乏誠信和勇氣?！? 可是對我來說，杰克森的強烈聲明并沒有正確定義出真正的問題。如果通用汽車想要的文化，能夠把產品質量、安全、透明度和誠信放在優(yōu)先地位的話，為什么會需要勇氣，才能夠表現出符合這些價值觀的行為呢？難道不應該倒過來說才對嗎？對上司、高級管理都和CEO展現出他們真正相要的東西，根本就不需要勇氣。