成為一位有效的組織領(lǐng)導(dǎo)者需要具備些什么技能?很顯然,并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)水平都是生而一致的。因此,他們需要一系列不同的技能。下面,我們將借助一個領(lǐng)導(dǎo)力五層級模型來探討技能組合的開發(fā),這一模型從管理學(xué)者吉姆?柯林斯(Jim Collins)的《從優(yōu)秀到卓越》一書出版后就開始就流行起來。該模型的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)需要具備廣泛的技能,而其中一些能力在本質(zhì)上是分層級的;換句話說,在掌握較高層級的技能之前,需要先掌握較低層級的技能。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級1: 在成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者之前,你必須能夠被證實(shí)非常勝任你的工作。因此在領(lǐng)導(dǎo)力的第一層級,憑借你的才能、知識、工作努力與技能,你必須做出富有成效的貢獻(xiàn)。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級2: 高層管理通常需要團(tuán)隊作戰(zhàn),而CEO必須能夠代表性地承擔(dān)髙層管理團(tuán)隊成員的主要責(zé)任。因此在第二層級,你必須能夠表現(xiàn)出作為一名團(tuán)隊成員而高效工作的能力。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級3:? 當(dāng)團(tuán)隊合作的能力被展現(xiàn)出來之后,你必須展現(xiàn)出管理其他成員的能力,即能夠組織團(tuán)隊其他成員并配置資源以實(shí)現(xiàn)具體戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級4: 接下來,你必須具備通過從廣泛的承諾中凝煉出淸晰的組織及企業(yè)愿景,來領(lǐng)導(dǎo)一個更大的組織的能力。在第四層級,你需要展示出帶領(lǐng)一個團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)卓越績效的能力。例如,在“領(lǐng)導(dǎo)力故事:如何將150億美元的巨牛拉出溝渠”中安妮?馬爾卡希并不是僅靠一己之力就扭轉(zhuǎn)了施樂公司的命運(yùn),而是整合了一支具有不同背景與能力的團(tuán)隊并利用他們的集體力量才使得這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級5: 第五層級領(lǐng)導(dǎo)以一種不同尋常,甚至是相互矛盾的技能組合為特征。這個層級的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要表現(xiàn)出堅定的決心或者專業(yè)的意志力以實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo),而且還要展示出令人驚奇的、專業(yè)的謙遜態(tài)度。讓我們再來仔細(xì)看一下這兩項管理技能:
1.專業(yè)的意志力
執(zhí)行大膽的戰(zhàn)略行動需要整個組織的承諾。處在第五層級的領(lǐng)導(dǎo)者可以將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的決心,這通常是需要經(jīng)過一段時間才能做出的艱難選擇。
這里有一個很好的例子:成立于1901年的沃爾格林(Walgreen)公司,是由芝加哥的一位藥劑師查爾斯?沃爾格林(Charles Walgreen)先生創(chuàng)立的。八年后,沃爾格林開始在其新的冷飲柜臺中提供午餐服務(wù),而到了1920年,它又
在同樣的店面中使奶昔這種飲品逐漸流行。盡管餐飲服務(wù)仍然是沃爾格林的業(yè)務(wù)中重要的部分,伹是到了 20世紀(jì)60年代,公司意識到傳統(tǒng)的冷飲柜臺業(yè)務(wù)正在消耗現(xiàn)代化的自助零售業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的利潤,而后者每平方英尺能夠?qū)崿F(xiàn)更多的銷售額。這時很多人認(rèn)為冷飲是沃爾格林的招牌,而且由于公司提供餐飲服務(wù)的歷史可謂其身份的象征,因此公司內(nèi)部有相當(dāng)一部分人反對關(guān)閉冷飲業(yè)務(wù)。亊實(shí)上,作為CEO的查爾斯?沃爾格林三世發(fā)現(xiàn),終止餐飲服務(wù)的運(yùn)營說起來容易,做起來卻很難。如果簡單地宣布自己的決定,就不能確保公司成員們的合作。最后,沃爾格林設(shè)定五年為最后期限,并警告高層管理者“時鐘正在一分一秒地前進(jìn)”。在它提醒管理層僅有五年的時間去關(guān)閉餐飲業(yè)務(wù)的六個月以后,沃爾格林再次重申了他的決心并嚴(yán)格遵守時間進(jìn)程,“僅有四年半的時間了”。最終,正是沃爾格林的決心將連鎖餐飲店的舊有模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱诵碌模ǜ哂裕┑牧闶勰J健?/p>
2.專業(yè)的謙遜
很奇怪,處在領(lǐng)導(dǎo)力第五層級的領(lǐng)導(dǎo)者往往都很謙遜,這在職業(yè)軌跡向上發(fā)展的人群中是很少見的特征。大多數(shù)的研究都顯示,美國化企業(yè)管理者的層級越高,驕傲而非謙遜就越為常見,考慮到建立或領(lǐng)導(dǎo)一個成功的企業(yè)所需要的魄力,這一事實(shí)就不會令人吃驚了。盡管很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者不能被稱為是謙遜的,但柯林斯的研究表明那些能夠?qū)⑵髽I(yè)從平均盈利狀況改善到較好水平,經(jīng)過長期努力獲得市場勝利的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,往往是那些愿意分享榮譽(yù)而非將其據(jù)為己有的人。他們通常會避開公眾的注意,冷靜行事,在企業(yè)利益而不是個人利益的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。同時,他們還關(guān)心在其任期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的企業(yè)福利水平以及績效水平。