董事會似乎是最不可能創(chuàng)新的地方。畢竟，他們是公司內(nèi)堅定的引導系統(tǒng)，負責在驚濤駭浪中維持平穩(wěn)運作。公司董事是調(diào)速輪（flywheel），是火焰的看守人、傳統(tǒng)的維護者。
這一切都是真的，或者至少應該是這樣，但企業(yè)也永遠都需要重塑自我（IBM、紐可〔Nucor〕與威普羅〔Wipro〕等公司和創(chuàng)始之時相較，都只有些微相似之處），而董事會在這些變革中應該一馬當先，不要當后衛(wèi)或抗拒者。當然，新產(chǎn)品是屬于研發(fā)團隊或研究伙伴的領域。但是，新戰(zhàn)略和新結(jié)構(gòu)正是在董事會的領域內(nèi)。我們已看到一些董事會和管理階層一起創(chuàng)新，而非只是監(jiān)督管理階層。
如果董事會被視為管理階層的合作伙伴，而不僅是其監(jiān)督者，則創(chuàng)新的想法可能會來自十來位董事（全都經(jīng)驗豐富且努力要讓公司繁榮興盛），就像來自公司的任何十來位員工。有些董事會會進一步采取這個原則，做法是組成自己的創(chuàng)新委員會。例如，寶潔公司（Procter & Gamble）的董事會已組成創(chuàng)新與科技委員會；特殊化學品生產(chǎn)商科萊恩公司（Clariant）的董事會也已那樣做；輝瑞藥廠（Pfizer）則成立了一個科學與技術委員會。
在迪堡公司（Diebold），董事會積極參與創(chuàng)新的價值，顯而易見；迪堡是一家年營收三十億美元的公司，擁有一萬六千名員工，生產(chǎn)提款機和一些相關產(chǎn)品。它成立于1876年，由于樂于接受新科技（它今日的產(chǎn)品和一百年前的產(chǎn)品相較，幾乎毫無相似之處），公司存在的時間已遠遠超過大多數(shù)主要制造商，董事們希望確保公司采用新科技，再生存一百年。
為此，迪堡在2013年聘請了新CEO安迪．馬特斯（Andy W. Mattes），他曾在惠普（Hewlett-Packard）、西門子（Siemens）等以科技為重的公司帶領主要部門。然后，在進行年度自我評估時，董事會發(fā)現(xiàn)一些董事已建議成立一個委員會，就科技與創(chuàng)新事宜和新任CEO合作，不是管理公司，而是要與管理階層合作。隨著新CEO的上任，董事會成立了技術戰(zhàn)略與創(chuàng)新委員會，附帶一個周全的憲章，要求其董事，「提供管理階層一個決策咨詢小組（sounding-board）」，做為「外部觀點的來源」，評價「管理階層對戰(zhàn)略性科技投資的建議」，并與管理階層就「整體的科技與創(chuàng)新戰(zhàn)略」進行合作。
這個新的三人委員會的主席李察．克蘭德（Richard L. Crandall）是私募股權投資公司亞斯本合作伙伴（Aspen Partners）的執(zhí)行合伙人（managing partner），還主持一群軟件公司CEO的協(xié)商會議，本人也曾擔任CEO；他注意到一個潛在的風險：董事們可能越過界，干涉到管理階層有優(yōu)先權的事務。因此，他就董事們應該插手和不該插手的領域，制定了CEO和委員會成員之間的明確的協(xié)議?！肝蚁聱楒酪粯用芮凶⒁?，」他說，「確保我們不會做得太過分?！?/p>
迪堡的創(chuàng)新委員會成員隨時待命，為任何事情努力，從頭腦風暴到建立人脈。迪堡的高級主管開始尋找公司可能會購買的新科技時，克蘭德和他的兩位同事（出身于科技新創(chuàng)公司和創(chuàng)投圈子），協(xié)助CEO及其下屬和了解或擁有新興科技的人士連系，讓迪堡得以加強其目前的產(chǎn)品線，并買到合適的相關產(chǎn)品線。
在企業(yè)頂部的創(chuàng)新，甚至延伸到董事會本身如何運作，全球頂尖的投資集團之一的百仕通集團（Blackstone Group），一直在推動董事會的創(chuàng)新。百仕通的私募股權集團的業(yè)務合伙人（operating partner）桑迪．奧格（Sandy Ogg），之前曾在摩托羅拉（Motorola）擔任領導力與學習的資深副總裁，也曾在聯(lián)合利華（Unilever）擔任人力資源總裁。對于是什么讓企業(yè)擁有高效能領導階層，無論是在高級主管層級或在董事會，他作了很多思考，想知道百仕通集團有意投資的企業(yè)的董事，是否能補充其CEO的不足，「填補需要填補的洞」。他想知道，如果潛在投資對象的CEO要董事們滾開，董事們會作何反應。在百仕通集團已經(jīng)投資的公司，奧格催促董事們要「起作用」，不要只當個「企業(yè)觀光客」（“business tourist”）。換句話說，百仕通集團一直在努力創(chuàng)新，要從董事會獲得更多貢獻，超過傳統(tǒng)的規(guī)范可能會允許的程度。
如果創(chuàng)新型企業(yè)的董事會沒有創(chuàng)新的作為，該企業(yè)會有越來越不創(chuàng)新的風險。例如，我們熟悉的美國一家頂級技術制造商的董事會，是由非執(zhí)行董事長所把持，此人并不理解，要在反復遭到擾亂的市場（創(chuàng)新者的兩難）中創(chuàng)造新產(chǎn)品，是多么重要但困難的事。該董事會內(nèi)對技術嫻熟的董事太少，其提名委員會封鎖了讓經(jīng)驗豐富的創(chuàng)新者進入董事會的提議。
如果董事會在頂部的領導方式?jīng)]有創(chuàng)新，下面各層級可能會開始變得較不創(chuàng)新。學會和高級主管在產(chǎn)品與服務創(chuàng)新方面合作的董事會，在創(chuàng)造力越來越珍貴的時代，是非常寶貴（而且是免費的）資產(chǎn)。對于這一點，前AT&T公司CEO、現(xiàn)任希維斯保健標志公司（CVS Caremark）董事長的戴維．多爾曼（David Dorman）說，「我們需要董事會有一批了解市場的強有力的思考者。」然后，董事會就能承擔責任，確保其企業(yè)能超脫出不創(chuàng)新就死亡的永遠存在的困境。
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