我先問一個(gè)問題：你覺得下面哪一個(gè)選項(xiàng)比較有價(jià)值？
1.投資一千萬美元，在一個(gè)三年內(nèi)百分之百一定能全部拿回兩千萬美元的計(jì)劃。
或是
2.投資一百萬美元，在一個(gè)三年內(nèi)有五成機(jī)率可以全部拿回三百萬美元的計(jì)劃。
基礎(chǔ)理論會說，第一個(gè)選項(xiàng)更有價(jià)值。因?yàn)樽畛跬顿Y的一千萬美元，可以產(chǎn)生一千萬美元的獲利。在第二個(gè)情況里，如果能找到十個(gè)類似的投資，我就可以預(yù)期有五百萬美元的獲利，因?yàn)槲彝度氲谋窘鹩幸话肭闆r會虧損。即使眾多企業(yè)里經(jīng)常見到的行政成本失控情況沒有發(fā)生，任何人都知道一千萬大于五百萬，身為公司的財(cái)務(wù)主管，自然會押寶在這個(gè)選項(xiàng)上。
很簡單，不是嗎？
可惜的是，這可能太過容易了。在上面的例子中，我提供給投資人的信息，只有最初三年可能達(dá)成的投資績效。但其實(shí)，多數(shù)的計(jì)劃不會輕易的在三年后就中斷消失。對于組織影響越長遠(yuǎn)的計(jì)劃，就越難肯定地精確估算它的財(cái)務(wù)結(jié)果。如果我告訴你，一百萬美元投資的實(shí)驗(yàn)最終會成就亞馬遜（Amazon）的Kindle電子閱讀器，或是蘋果公司的iPod，你可能會再重新思考第一個(gè)選項(xiàng)是否真的更有價(jià)值，雖然表面上看起來確實(shí)是如此。
高級經(jīng)理人不應(yīng)只用三年的預(yù)估凈現(xiàn)值比較上述兩個(gè)選項(xiàng)（美國企業(yè)界很常用的做法），他們必須把項(xiàng)目投資視為復(fù)雜的選項(xiàng)。小型、不確定性高的投資，有可能給予我們極有發(fā)展?jié)摿Φ倪x項(xiàng)；而較大型、確定性高的投資，可能完全沒有選擇價(jià)值。當(dāng)我們要評估項(xiàng)目可以帶來的選擇價(jià)值時(shí)，使用的不是大學(xué)財(cái)務(wù)管理課堂中教授的簡單財(cái)務(wù)工具，我們必須針對當(dāng)前的機(jī)會，非常小心的找出適合的評價(jià)方法。面對復(fù)雜的選項(xiàng)，我們需要用更復(fù)雜的方式，來思考擺在眼前的投資機(jī)會。
然而，很多人靠直覺理解復(fù)雜的選項(xiàng)。例如，年輕的美國學(xué)生如何決定踏上外科之路。這是一條漫長、艱辛的道路，耗費(fèi)數(shù)十萬美元，耗時(shí)最長可達(dá)十五年。但是，當(dāng)學(xué)生在評估這個(gè)機(jī)會時(shí)，他們考量自己完成學(xué)業(yè)后可以達(dá)到的成就，以及該做些什么，好讓成為外科醫(yī)師這個(gè)最高薪職業(yè)的選項(xiàng)保有一些彈性。他們會投入時(shí)間、金錢、心力，因?yàn)樗麄冎溃绻總€(gè)選項(xiàng)都不投資，就可能一事無成。
創(chuàng)投家在追求投資機(jī)會時(shí)，也是抱持著相同的心態(tài)。馬克．安德生（Marc Andreesen，網(wǎng)景公司創(chuàng)辦人）最近接受《紐約雜志》（New York Magazine）專訪時(shí)建議，創(chuàng)投家要問的最重要問題是：「如果成功會如何？」優(yōu)秀的創(chuàng)投家投資的不是今日的公司，也不是著眼于五年后預(yù)估可以獲得的現(xiàn)金流。他們會看著年輕的創(chuàng)業(yè)家，并詢問：「一旦我們著手進(jìn)行，這門生意的規(guī)模最終可以變得多大？如果成功了，它的技術(shù)和資訊會帶來什么轉(zhuǎn)變？有多少產(chǎn)業(yè)將因此受到?jīng)_擊？」
正如選擇后來成為外科醫(yī)師的學(xué)生，當(dāng)初進(jìn)大學(xué)之后，選擇研讀生物，作為通向更遠(yuǎn)大成就的第一步，同樣地，優(yōu)秀的創(chuàng)投家確保自己與創(chuàng)業(yè)家保留開放選項(xiàng)，以便在未來路上的每一步，都能獲取最大利益。
大型企業(yè)內(nèi)部采用不同的方式來做投資決策。大多數(shù)高級管理者不是投資購買某種能夠扭轉(zhuǎn)局勢的機(jī)會，而只是投資在符合邏輯的下一步。我們最?？匆姷那闆r，是人們專注在投資報(bào)酬率、內(nèi)部報(bào)酬率等指標(biāo)，最好的情況下，是看預(yù)估現(xiàn)金流。這些指標(biāo)會讓投資人受制于建立各種Excel表。
這類工具對于漸進(jìn)式的變化可能很有價(jià)值，但是，對于我們洞悉未來與做出重大戰(zhàn)略布局，幫助極為有限。這些工具能告訴我們購買哪一款渦輪機(jī)是最佳的選擇，或是接下來要跨足哪一個(gè)地理區(qū)。不過，一旦面臨的問題是組織轉(zhuǎn)型、對抗破壞性創(chuàng)新、或是創(chuàng)造新的成長業(yè)務(wù)，這些工具全都派不上用場，因?yàn)樗鼈冎鄣臅r(shí)間期太短。
全球各地的大型企業(yè)，若能詢問自己下列三個(gè)問題，都可望受惠：
如果成功會如何？想了解某個(gè)選項(xiàng)的價(jià)值，投資人必須思考各種可能的結(jié)果。特別是在創(chuàng)新的案例中，項(xiàng)目成功締造的結(jié)果是最重要的考量。如果項(xiàng)目成功，可以達(dá)到什么成就？只有當(dāng)你能大致掌握選項(xiàng)的潛力有多大，以及可能成功的機(jī)率，才真正能夠開始比較它與你眼前其他的投資機(jī)會。
對這個(gè)選項(xiàng)的潛力抱持開放態(tài)度，需要付出什么代價(jià)？第二個(gè)問題，是要把不利發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)極小化。很多公司就是在這里摔了一交。他們只看見龐大的潛力，以致投入過多資源。許多高級主管往往一次就投入全部的資源，不是只投資進(jìn)展到下一步所需的資源，以了解是否值得繼續(xù)投資后續(xù)的階段。他們大張旗鼓地公開宣布投資，但若這個(gè)選項(xiàng)最終結(jié)果不盡理想，這些動作只是顯得浪費(fèi)金錢，或是讓自己尷尬。
我們能夠堅(jiān)持到底嗎？在公開市場中，我們可以不行使選擇權(quán)就賣出。在組織內(nèi)部，選擇的價(jià)值，只有在我們徹底執(zhí)行那個(gè)選擇時(shí)才存在。無論是IBM研究部門、貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs）、全錄帕羅奧圖研究中心（Xerox Parc），全都提供自己母公司一些掌握創(chuàng)新技術(shù)的選項(xiàng)。那些知名單位發(fā)明的東西，母公司常常無法好好利用，但更糟的情況是，投資推動某個(gè)選項(xiàng)，卻沒有計(jì)劃或能力可以貫徹執(zhí)行到底。這純粹是在浪費(fèi)金錢。??那么，當(dāng)你決定著手改變投資長期成長機(jī)會的方法時(shí)，務(wù)必詢問自己，如果這項(xiàng)投資大獲成功，「我們有沒有能力持續(xù)投資，來維持它的成長性？」企業(yè)文化是否容許持續(xù)投資？公司的投資流程是否支持？公開市場上的投資人能不能理解？??投資決策向來非常復(fù)雜。但過度簡化投資決策，只會招致麻煩。你不該強(qiáng)制要求把所有事情都塞到一頁的Excel貼現(xiàn)現(xiàn)金流量表里，下一回，看到桌上擺著一個(gè)真正令人振奮的提案，應(yīng)先試著問自己「如果成功會如何？」接著，確保自己對這個(gè)選項(xiàng)的潛力抱持開放態(tài)度。