遲遲不去面對危機(jī)，是致命之舉。企業(yè)領(lǐng)袖為了解重要的安全問題，必須設(shè)立流程，接著必須立即掌握控制權(quán)，并主導(dǎo)系統(tǒng)性的響應(yīng)。對CEO和企業(yè)中的其他高層領(lǐng)導(dǎo)人而言，危機(jī)管理是最終的壓力測試。在危機(jī)管理中，所有領(lǐng)導(dǎo)人的真言必須是：「從我們聽到問題的那一刻起，它就是我們自己的問題。從那一刻起，人們會根據(jù)我們所做──與不做──的一切，批判我們。」
對各類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人而言，這些是從關(guān)于豐田和通用的頭版新聞報導(dǎo)中學(xué)到的關(guān)鍵教訓(xùn)：報導(dǎo)指出，有幾場死亡車禍可能與豐田和通用的產(chǎn)品瑕疵有關(guān)，但這兩家公司均遲遲沒有迅速和充分響應(yīng)。
新聞焦點(diǎn)一直集中在與每一家公司相關(guān)的監(jiān)管調(diào)查和執(zhí)行上，但最終的問題是，當(dāng)死亡車禍開始傳出時，為何公司領(lǐng)導(dǎo)人沒有強(qiáng)有力地處理可能的瑕疵問題。
在最近的監(jiān)管層面上：
豐田不久前同意支付12億美元，與美國司法部達(dá)成緩起訴協(xié)議，并接受安全監(jiān)控，因為它對監(jiān)管人員隱瞞（并確實誤導(dǎo)）關(guān)于汽車油門的問題──某些類型的踏墊卡住油門，或是油門本身的某些部分有問題。2007年，暴沖和死亡車禍的問題開始出現(xiàn)，豐田經(jīng)歷了4年調(diào)查，并提出幾項誤導(dǎo)外界的聲明后，才揭露它之前就了解問題癥結(jié)，并召回數(shù)百輛汽車。該公司也已經(jīng)就幾項集體訴訟達(dá)成和解，另外還有一些個別的官司仍在審理。
2005年，通用的問題首次出現(xiàn)，但是該公司一直拖到最近才召回160萬輛雪佛蘭科博特（Chevy Cobalt），這個車款的點(diǎn)火開關(guān)有問題，在某些情況下，會突然關(guān)閉引擎，而且安全氣囊不能正常打開，導(dǎo)致多起車禍和至少12人喪生。至于為何事隔多年才處理問題，通用現(xiàn)在可能面臨包括國會、國道交通安全管理局（National Highway Safety Administration）和司法部在內(nèi)的多方調(diào)查。通用的新任CEO瑪麗．芭拉（Mary Barra）親自接管內(nèi)部調(diào)查事宜、監(jiān)督訴訟以及對政府單位的響應(yīng)。她在對員工致詞的影片中說：「在這個案例中，公司流程里的某個環(huán)節(jié)出了很大的差錯，可怕的事情發(fā)生了。」雖然相較于豐田，通用只是處在延長監(jiān)管及執(zhí)法行動的開端，但就如同豐田的油門瑕疵，通用延遲處理點(diǎn)火開關(guān)的瑕疵，在未來幾年可能成為該公司的一大問題。
但更深刻的問題是，為何這些延遲會在一開始發(fā)生。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該針對這個問題，思考他們是否設(shè)有強(qiáng)大完善的系統(tǒng)化流程，以便能夠親自領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督這些對員工和公司構(gòu)成的威脅。
豐田延遲處理并隱瞞油門問題，在三年多前就已經(jīng)是轟動國際的新聞，即使前車可鑒，通用仍然沒有處理點(diǎn)火開關(guān)的問題，這一點(diǎn)讓人清楚了解，認(rèn)真思考這一連串問題的重要性。
簡而言之，CEO和其他企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人（在董事會的系統(tǒng)和流程監(jiān)督下）必須擁有經(jīng)過周詳考慮的對策，以控管這類健康和安全危機(jī)。
應(yīng)該設(shè)立預(yù)防性的系統(tǒng)和測試，將問題徹底減到最低。
由于豐田和通用延遲處理，CEO應(yīng)該任命一位安全及快速反應(yīng)小組的領(lǐng)導(dǎo)人，以接收可能與產(chǎn)品問題有關(guān)、對人身或財產(chǎn)造成嚴(yán)重傷害的報告。
正如一般公司監(jiān)察制度會向公司高層報告關(guān)于重大商務(wù)、法律或道德問題的疑慮，快速反應(yīng)小組應(yīng)該將任何可能會有后遺癥的議題，呈報CEO或其他的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人。
最重要的是，CEO或企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該組成適當(dāng)?shù)亩喙δ軋F(tuán)隊，以處理下列事項：設(shè)計問題和解決方案；內(nèi)部的人事和流程；監(jiān)管人員的職責(zé)；訴訟管理；針對各種外部客戶的溝通戰(zhàn)略；以及任何其他相關(guān)功能。
CEO或企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人必須取得迅速、定期和直接的報告，直到極為了解相關(guān)問題為止。接著，他們必須決定怎樣響應(yīng)才適當(dāng)。在這些重要的安全問題上，CEO也應(yīng)該持續(xù)讓董事會了解事情進(jìn)展。
在擬定戰(zhàn)略的期間和之后，CEO或企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人必須確定，對所有客戶的一切溝通都極為準(zhǔn)確。不多費(fèi)唇舌，默默備妥準(zhǔn)確的事實，勝過發(fā)表不實或不完整的聲明。
一旦作好關(guān)于戰(zhàn)略的決定，CEO必須監(jiān)督執(zhí)行面，以確定在情況適當(dāng)時，會仔細(xì)執(zhí)行戰(zhàn)略，針對特定問題以及在必要時更廣泛地改變制度，以富有人情味的方式對待傷者，并與監(jiān)管人員、媒體和其他外部客戶進(jìn)行充分和清楚的溝通。
采取這些根本步驟，就是通過壓力測試。有鑒于豐田和通用這些引人注目的例子，企業(yè)可以藉此機(jī)會檢視自己是否設(shè)有流程，以確保萬一發(fā)生這類危機(jī)時，能依照流程來應(yīng)對。
許多評論家都在猜測，豐田與美國司法部和解后，這個案例是否會成為未來解決通用問題的范本。我認(rèn)為，對所有企業(yè)而言，更重要的問題是，要如何在一開始就快速處理這些危機(jī)，以避免過度的延遲──同時也避免接踵而至的調(diào)查監(jiān)管問題，就像豐田和通用的情況一樣。
從我們聽到問題的那一刻起，它就是我們自己的問題。