有在看呆伯特（Dilbert）的人都知道，我們的組織生活里充斥著人際和辦公室政治。大部份的人在受壓力的情況下都會同意，無論何時只要你有 （1）一群觀點各異的人才；（2）有限的資源；（3）問題重重的決策工具，任何戰(zhàn)略決定都會是權(quán)力游戲與政治角力的結(jié)果。
這種「呆伯特」式的戰(zhàn)略觀點，其問題在于過度憤世嫉俗且沒有章法。它鼓勵管理階層實行馬基維利（Machiavelli）式的黑暗藝術(shù)，以左右公司的走向，但卻無法為那些試著讓組織產(chǎn)出好構(gòu)想和戰(zhàn)略的首席CEO（CEO）們，提供任何指引。
有更好的方法
公司里的決策過程，不一定都得退化為遵循叢林法則不可。事實上，我們可以從社會演進的方式取得靈感。從前的哲學(xué)家就已悟出，正當(dāng)?shù)姆沙绦颍约罢螆鲇蚣皼_突解決的明確游戲規(guī)則。換句話說，也就是一個界定清楚的法律系統(tǒng)，是一個健全社會的標志。
我們相信，這同樣適用于企業(yè)的情境。若不向法律領(lǐng)域取經(jīng)，管理階層要想摸索出一套戰(zhàn)略計劃和發(fā)展的系統(tǒng)，既有組織、有規(guī)則基礎(chǔ)，同時又要將不同的觀點、沖突和論證納入，并非易事。畢竟，法律系統(tǒng)應(yīng)該做的，就是解決兩難之局不是嗎？
法律模型可行的原因
讓我們分兩點來看法律系統(tǒng)和組織現(xiàn)況兩者之間的相似性。首先，管理層級委員會（以下簡稱「管委會」）就像持各方觀點的律師，而「公平正義」最終將落在其中一方（也就是對組織來說正確的戰(zhàn)略和決定）。以下提供幾個例子：
?顧客服務(wù)副總的職責(zé)就是要讓顧客滿意。如果他們提供客制化的服務(wù)，那其立場就會和供應(yīng)鏈副總相悖，因為后者是以標準化產(chǎn)品運送的流程為要務(wù)；
?人力資源副總負責(zé)培訓(xùn)人才，而員工會因為要受訓(xùn)而暫離工作崗位，這迫使他們和作業(yè)副總的立場相悖， 因為后者需要員工繼續(xù)工作以達到公司每季的目標；
?首席財務(wù)長（CFO）是公司盈虧底線的守門人，所以任何需要花錢達成目標的同事，跟其立場都會對立。
第二，管委會成員就像律師群，律師受「客戶」（也就是他們的員工）委托，代表他們在「法庭」上（也就是管委會）為案件辯護。員工期望他們的代表捍衛(wèi)他們的權(quán)益、保護他們項目的資金，并確保預(yù)算刪到別處去。如果管理階層無法成功為「委托人」的案子做辯護，委托人對他們的忠誠就可能無法長久。
參考法律模型帶來的好處
由于現(xiàn)今法律專業(yè)人士的聲望不甚理想，如果你認為上述「把戰(zhàn)略比做法律」的譬喻和「把管委會比做法庭」的推論，可能會讓團隊增加政治活動和威脅利誘的舉措，我們不會怪你。但事實上，它其實可以強化團隊合作，并通過促進以下的事項，建立一個理性的過程來發(fā)展戰(zhàn)略：
經(jīng)充分論證的商業(yè)個案。若要將擬定戰(zhàn)略比做訴訟的過程，首先要有某項特定戰(zhàn)略決定的支持者，在管委會面前解釋公司的戰(zhàn)略將能有怎樣的進步，就像法官會要求律師說明他們的案子是如何于法有理一樣。相當(dāng)常發(fā)生的情況是，管委會成員只提出能反映他們立場的理由。因此，他們并沒有為與同事間的討論建立共同點。CEO可藉由強制規(guī)定管理階層參考組織的戰(zhàn)略，為整合管委會為一個團隊，建立共同的基礎(chǔ)，且同時又能夠納入各方不同的意見。
建立判例。在實際判決里，法官必須要解釋他們是如何依法做出判決。而把法律模型套用在戰(zhàn)略擬定上，CEO們就必須「建立判例」，也就是言明所做之決定是如何符合了戰(zhàn)略。也因此，套用法律模式就可為CEO們提供指引。如此不僅能協(xié)助澄清戰(zhàn)略，也有利于管委會成員間交涉「庭外和解」：由于戰(zhàn)略的輪廓會隨著每次判例的提出而越來越清晰，管理層級在管委會面前的論戰(zhàn)也可望越來越少，如此一來就可以避免浪費CEO和管委會的時間，并鼓勵管委會之外的團隊合作。
清楚的辯論。律師的行為準則里，要求律師們彼此尊重并提供證據(jù)，讓各方代表都能做好充分準備，因此管委會的基本規(guī)定也應(yīng)當(dāng)如此。若有管委會成員違反了規(guī)定，CEO應(yīng)該聲稱他「蔑視法庭」。CEO們太常放過那些不按規(guī)定走的人，這樣一來，受害的會是團隊合作的效果。
區(qū)分下決定的「過程」和「結(jié)果」。在法律系統(tǒng)里，在法庭上，法官會聆聽律師的論點，此為做出決定的過程。之后法官會離開法庭做審慎考慮，并做出決定的結(jié)果。這反映出在許多組織里的實際狀況：CEO會在管委會聆聽管理階層的人爭辯戰(zhàn)略議題–也就是下決定的過程，但他們不會在管委會面前做考慮并下最后決定的結(jié)果。他們會跟幾個親近、的立場超然的「核心內(nèi)閣」顧問私下磋商，然后才有了最終的決議。
新手CEO常犯的一個錯誤是，在評估過程的一開始，就要求所有的管委會成員態(tài)度都要超然。其結(jié)果是，不同立場意見的表達（這是團隊合作的主要益處）受到壓制，而政治角逐戰(zhàn)則轉(zhuǎn)入臺面下，聲勢最強的立場變成意見氣候的主調(diào)。信任因而消失，戰(zhàn)略討論里應(yīng)有的權(quán)衡協(xié)調(diào)也就不見了。以法律系統(tǒng)為參考模型，CEO要學(xué)習(xí)區(qū)分好下決定的過程和結(jié)果，管委會成員才知道何時應(yīng)該抒發(fā)自己的觀點、何時又該站在CEO的角度來思考。
把管委會比做法庭的模型或許不完美（沒有模型是完美的），但它能幫CEO們學(xué)會該如何用理性、有章法的方式理出戰(zhàn)略，且讓管理階層的人能在不被指為本位主義的情況下，公開地針對為權(quán)衡協(xié)商做辯論。畢竟，好的團隊合作不正是如此嗎？