1962年10月18日深夜，美國司法部長羅伯．肯尼迪（Robert Kennedy）擠進(jìn)他的座車。和他坐在一起的是中央情報局局長、參謀首長聯(lián)席會議主席和司機(jī)。另有六位高階官員擠在后座。這輛擠滿人的汽車秘密地從國務(wù)院加速趕到白宮，美國總統(tǒng)約翰．肯尼迪（John F. Kennedy）正在那里等候他們。
那天晚上在華府?dāng)D在那輛汽車?yán)锏哪切┐笕宋铮烤乖谧鍪裁?？那是因?yàn)榭夏岬峡偨y(tǒng)要做出他一生最重大的決定：如何應(yīng)對古巴飛彈危機(jī)。
事后看來，肯尼迪總統(tǒng)策劃并領(lǐng)導(dǎo)決策過程的方式，發(fā)揮了重大效用。因此，在管理方面，他給后人留下了豐厚的遺澤。
但在當(dāng)時，很難確保一定會成功。
在那之前一年半，他做了可說是他有生以來最糟糕的決定：支持一個思慮欠周的推翻卡斯特羅（Fidel Castro）秘密行動，即今日所稱的豬玀灣（Bay of Pigs）事件。耶魯大學(xué)的心理學(xué)者爾文．詹尼斯（Irving Janis）用這個失敗事件創(chuàng)造了一個詞，稱為「團(tuán)體迷思」（groupthink），意指不惜一切代價追求共識的一種心理驅(qū)策力，以至于壓制異議和對替代方案的評估。歷史學(xué)者阿瑟．史勒辛格（Arthur Schlesinger）參與了那個決策過程，后來寫道：「我們的會議是在假裝有共識的奇怪氣氛下進(jìn)行的，沒有人出言反對。」
然而，正如我在管理學(xué)書籍《合作》（Collaboration）一書中詳細(xì)談到的，肯尼迪在豬玀灣事件后，明智地重建了他的集體決策流程。他下令作檢討（請記住，要記得當(dāng)時連軍方也不做正式的行動后檢討），隨后就他的高階團(tuán)隊如何做出關(guān)鍵決策，做了四個改變：
1．每個參與者都應(yīng)該擔(dān)任「多疑的通才」（skeptical generalist）的角色，專注于整個問題，而非從個人所屬部門的立場來處理問題。
2．為了激發(fā)百無禁忌的討論，團(tuán)隊?wèi)?yīng)利用非正式場合討論，不要有正式的議程和規(guī)范疇，以避免在白宮的官腔官調(diào)的會議。
3．團(tuán)隊?wèi)?yīng)該分成小組討論替代方案，然后再度集會。
4．團(tuán)隊有時候應(yīng)在肯尼迪不在場時開會，以免大家遵照他的觀點(diǎn)。
這整個想法是要征求不同的觀點(diǎn)、激發(fā)討論、探討各種選項，探索各種假設(shè)，并讓最佳方案因其優(yōu)點(diǎn)而勝出。
之后，在1962年10月15日上午，肯尼迪總統(tǒng)和他的團(tuán)隊知道，蘇聯(lián)人正在古巴部署核子飛彈，那些發(fā)射幾分鐘后就會殺死八千萬美國人。
就在那天早上，軍方最高將領(lǐng)堅持立即發(fā)動大規(guī)模的軍事攻擊，摧毀那些飛彈。但是這一次，他們不是僅僅討論一個計劃，而是按照新做法，探索各種選項。因此，有人建議一個選項：實(shí)施海上封鎖，迫使蘇聯(lián)移除飛彈。
隨著新流程展開，肯尼迪指示他弟弟帶頭深入思考這兩個方案。由十多人組成的團(tuán)隊在國務(wù)院一間不起眼的辦公室會面，并秘密地往返白宮（本文開頭有十人擠在車內(nèi)就是那一夜的情況）接著大家進(jìn)行坦率的討論?！覆徽摴匐A，事實(shí)上我們甚至也沒有主席……談話毫無限制，」羅伯．肯尼迪后來回憶說。
隨著時間的流逝，他們展開另一個新做法：團(tuán)隊分成幾個小組，一個研擬主張軍事攻擊的意見書，另一個研擬主張海上封鎖的意見書。然后交換意見書，剖析并相互批判。各小組用這種方法來探索決策，并整理出做法的利弊。兩天后，該團(tuán)隊把充分考慮過的方案呈送給肯尼迪總統(tǒng)，他選擇進(jìn)行封鎖。封鎖成功了，防止了與蘇聯(lián)進(jìn)行核子對峙的僵局。
我們是否經(jīng)?？吹筋I(lǐng)導(dǎo)人從自己的錯誤中有這么深刻的學(xué)習(xí)？
肯尼迪總統(tǒng)重新設(shè)計他的決策流程，此事對今日有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的管理思維，有很大的影響。激發(fā)坦誠的辯論以避免團(tuán)體迷思，已這個想法成為許多商學(xué)院課堂上和會議室的指導(dǎo)原則。
我們很容易認(rèn)為，通過結(jié)構(gòu)化方法尋求不同的選項，并辯論何者為正確，才能作出攸關(guān)重大的決策。但這個想法可能是錯誤的，首先，必須有人決定要發(fā)明結(jié)構(gòu)化方法。