一年到頭，又到了開展員工績效考核的時候。而說到考核，總是有兩種類別的上級，一種是“嚴格把關”型的，總是刻意把給員工的分數壓得很低；而另一種則是較為松懈型的，總是不吝于褒賞員工、在為下屬打分時會給高出平均分的分數。
無論績效考核評估是否真夠如實反映員工的真實業(yè)績，這些“分數”對員工心理層面的影響都是巨大的。任何人，只要同接受考核的員工聊一聊，就立刻會感受到其影響。得到較高分數的員工都感到士氣提升，并認為自己獲得主管的支持。 這個分數，給他們的信心投了一票，使他們對自己未來的進步較為樂觀。相反的，總是被嚴格的主管分數打得較低的部屬，常常感到困惑或沮喪，甚至既困惑又沮 喪。他們覺得自己沒有被重視與信任，也不可能會成功。
這些感覺直接轉化為較高或較低的工作參與度：在給分較嚴格的主管底下工作的員工，在工作上的參與度平均位在第47個百分位，而在分數打得較松的主管下面做事的員工，在工作上的參與度平均位于第60個百分位。這個差異具有統(tǒng)計顯著性。
或許給低分主管的下屬中，參與度低的員工原本就比一般情況多。但我相信更可能的解釋是，每個人的參與度在一開始時都大致相同，而是截然不同的日常交流，在日積月累后，導致完全不一樣的績效評估結果，結果大幅影響了每位員工的參與度。
尤其當你考量那些一貫給低分的主管所提出的、看似合理的動機時，這種影響參與度的可能性特別令人擔憂。我經常聽到這種主管這樣說：「我希望員工了解我要給的 信息：我對他們有很高的期望?！菇o高分的主管也有很高的期望，但他們更注意去傳達另一個信息，也就是他們對自己的員工有信心。他們真正覺得，他們已經為了 這些職位選擇了最優(yōu)秀的人才，并且期望這些下屬能夠成功。
那么，他們做到了嗎？為了得到答案，我看了全面性評估中，兩組主管對員工在領導力 這個項目中給的評分。我此時看到這樣的結果，并沒有感到意外，那些整體績效成績給得低的主管，也將員工的領導力分數給得較低。而整體評估分數給得高的主管，在領導力這一項的分數上，也給了員工較高的分數。不過，兩者之間差異的程度很驚人：給低分那一組的員工平均領導力位于第19個百分位，而給高分那一組 的員工領導力平均位于第76個百分位。
而且比起在給高分主管下面工作的員工來說，同儕、下屬以及其他同仁也給予那些在嚴苛主管下面工作的員工較低的領導能力分數。兩者的差距并不是那么大，但結果是一致且顯著的。
給低分及給高分的主管所打的分數，都和其他同仁評分的結果相差這么多，這表示兩邊的主管都有偏見（或者是主管被迫給員工排名時，判斷他們的方式不公平）。這同時也顯示，這些偏見和排名具有自我實現(xiàn)的效果，影響下屬行為的程度大到其他人都能看得出來。
如果真的是這樣的話，這些給分嚴格的主管所做的事，對組織沒有任何好處。有一個有趣的研究與這個議題有關，叫做「預測沒有婚姻的雙方關系，浪漫感的解除：一 個整合分析概述」(“Predicting non-marital romantic relationship dissolution: A meta-analytic synthesis.”)?這項研究整合分析了137份研究，共歷經33年，包含37,761位參與者。這些研究目的在找到沒有婚姻關系的兩個人分手或持 續(xù)在一起的原因。兩個人持續(xù)在一起最大的原因，被稱為「正向的錯覺」 ?；旧弦馑际?，跟你約會的人認為你很棒。
那么，如果上級認為你很優(yōu)秀，你真的可能會變得更優(yōu)秀嗎？在個人層面上，這種可能性很難排除。我與數百位被上級認為很棒的領導人談過話。我看得出來，這種影響是真實的。
本文作者：信匯中正領導力 吉寧