很多創(chuàng)業(yè)型的B2B企業(yè)在尋找潛在客戶時(shí)，都喜歡將矛頭對準(zhǔn)一些大公司，他們通常認(rèn)為拿下大客戶的代價(jià)要比小公司客戶的代價(jià)低的多。但其實(shí)這是有礙新創(chuàng)企業(yè)成長的做法，結(jié)果往往得不償失。
而另外一些創(chuàng)業(yè)公司則已經(jīng)體認(rèn)到，在創(chuàng)業(yè)初期選擇與一些小客戶打交道，可能更有利于公司后期的成長。在與小型客戶“交往”的過程中，他們一方面在不斷積累日后與大企業(yè)共事的經(jīng)驗(yàn)與能力；另一方面，他們可以以顛覆式的創(chuàng)新做法逐漸向流市場滲透。
其實(shí)，已經(jīng)有很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在這么做了，HourlyNerd就是一個(gè)很好的例子。
當(dāng)企業(yè)在早期只專注于將產(chǎn)品出售給小型客戶時(shí)，過去那種為了做出理想產(chǎn)品給需求嚴(yán)苛的客戶，而在推出新產(chǎn)品前進(jìn)行冗長的開發(fā)過程，就不復(fù)存在了。取而代之的，是創(chuàng)業(yè)者可以用很少的資本迅速推出產(chǎn)品，并逐漸改善它。事實(shí)上，HourlyNerd當(dāng)時(shí)只用了5000美元，在哈佛大學(xué)的「實(shí)地經(jīng)驗(yàn)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程」(FIELD PROGRAM)上就創(chuàng)立了。
踏進(jìn)小型企業(yè)市場的第一步，是找出某些被市場中既有業(yè)者忽視的小型企業(yè)所帶來的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品過于昂貴或太復(fù)雜。亞馬遜公司創(chuàng)辦人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）建議尋找機(jī)會(huì)，將資本和固定費(fèi)用轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本。因此，你應(yīng)尋求進(jìn)入的行業(yè)，是前期成本高的行業(yè)，而新技術(shù)可以提供類似服務(wù)，卻沒有前期費(fèi)用或前期費(fèi)用低。
接下來，創(chuàng)造一個(gè)最精簡的可行產(chǎn)品（minimum viable product），并與你的初期客戶緊密合作，以了解什么可行，什么不可行。對于HourlyNerd而言，他們一一將每家公司和顧問配對，并在每一次的服務(wù)前后，個(gè)別進(jìn)行深入的訪談。這個(gè)階段對于強(qiáng)化你的成長力道很重要；應(yīng)確保你的單位產(chǎn)品營收和獲利情況是合理的，然后才能設(shè)法擴(kuò)大規(guī)模。
你應(yīng)保持產(chǎn)品的一般性。創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，讓很多小客戶可以在他們的特殊情況中使用，而無需花高昂成本費(fèi)時(shí)進(jìn)行客制化。同樣的，你可能很想要根據(jù)地理位置或業(yè)務(wù)類型來為你的客戶分類，但你不該這么做，而應(yīng)根據(jù)他們的規(guī)模和復(fù)雜度來分類。如此一來，你就可區(qū)隔你的產(chǎn)品，用簡單的解決方案，來因應(yīng)簡單的需求，并創(chuàng)造復(fù)雜的解決方案，來因應(yīng)要求高的客戶。根據(jù)你提供的好處，而非客戶的類型，來界定你的機(jī)會(huì)，如此就能幫助你看到在更大型企業(yè)中的商機(jī)。
即使你開始瞄準(zhǔn)企業(yè)用戶，還是可以不直接與大型對手競爭。例如，HourlyNerd了解到，雖然大型機(jī)構(gòu)中很少人有經(jīng)費(fèi)或有需要聘請一間大型顧問公司，很多人卻都有小而重要的問題，很適合成立小型咨詢項(xiàng)目，并且在他們的預(yù)算內(nèi)去聘請一位顧問。同樣的，在經(jīng)濟(jì)衰退之后，許多主管沒有能力增聘員工，但他們很有彈性可以短期聘請一位兼職的臨時(shí)顧問。這些人就是HourlyNerd服務(wù)的對象。它目前在企業(yè)市場上持續(xù)成長，卻沒有遭到大型顧問公司的抵制，因?yàn)樗ㄟ^ 新的消費(fèi)方式來擴(kuò)大這類型市場的業(yè)務(wù)，而不是偷取既有的業(yè)務(wù)。
每個(gè)企業(yè)都隨著時(shí)間，自然提升其產(chǎn)品的品質(zhì)。隨著B2B創(chuàng)業(yè)者提高他們產(chǎn)品的品質(zhì)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己能夠滿足大型機(jī)構(gòu)中沒有被服務(wù)到的一群人。隨著企業(yè)內(nèi)部有更多要求嚴(yán)格的人看到了破壞性產(chǎn)品的成果，并開始考慮此產(chǎn)品能作為現(xiàn)有產(chǎn)品的替代品，破壞性的模式就能持續(xù)運(yùn)作。通常，既有公司會(huì)忽視新創(chuàng)公司，因?yàn)樗麄儧]有感受到銷售損失的痛苦，直到他們最好的客戶離去改用新產(chǎn)品，既有公司才會(huì)注意到新創(chuàng)公司。但那時(shí)為時(shí)已晚；新創(chuàng)企業(yè)已成功運(yùn)用破壞模式，而且已經(jīng)大到難以打敗。
這種策略并非沒有挑戰(zhàn)，包括對品牌的認(rèn)知。記得以下這句格言：「從來沒有人因?yàn)橘I了IBM的產(chǎn)品而被解雇。」但隨著時(shí)間過去， 這個(gè)情形可以被克服。雖然最初很多大型企業(yè)可能遲疑不想使用網(wǎng)絡(luò)新創(chuàng)公司Salesforce.com的產(chǎn)品。但現(xiàn)在即使在最大、最先進(jìn)的企業(yè)中，大家對使用salesforce.com連眼睛都不會(huì)眨一下。