我曾協(xié)助過不同行業(yè)和地理區(qū)域的客戶推動產品開發(fā)和創(chuàng)新方案，在這些工作當中，我觀察到成功的創(chuàng)新執(zhí)行團隊都具備以下四個共同特性并且他們都十分擅長保護原有的方案意圖不會遭到侵蝕。
團隊是組織的嚴密核心。
要維持方案意圖，第一步是建立一個跨職能部門的執(zhí)行團隊，在推出產品的試用版或最低可行版的整個過程中，執(zhí)行團隊的成員都同在一個地方，一起工作。理想的團隊規(guī)模不一，要視開發(fā)的概念而定，但最富有成效的團隊人數(shù)介于5到9人。團隊規(guī)模越大，就越難快速調整配合和溝通。這種模式類似進行軟件開發(fā)的Scrum團隊，可讓成員即時協(xié)同工作和快速決策。
在產品推出的整個過程中，這個團隊都代表了客戶的需求和價值主張。
確定你的團隊有一位成員曾參與最初的客戶學習和概念開發(fā)工作，讓他在整個開發(fā)過程中代表客戶發(fā)言。這類成員的角色，是從客戶的觀點來找出、記錄「沒有商量余地的部分」，加以社會化，目的是在各方討論要作出取舍時，他們可以保護方案意圖。
在我們合作過的一個保險公司團隊里，有幾位成員曾經參與原先的客戶研究和概念發(fā)展的階段。在決策過程中，他們爭取保障客戶的需求，保護方案的完整性，以確保這個方案會繼續(xù)回應最終使用者的需求。法務部門拒絕改變產品名稱時，這些客戶擁護者能夠找到折衷方案，增加一些容易理解的簡短說明。但是對于隨機分配客戶給客戶服務中心的員工，團隊堅持不改變既有做法。從客戶研究當中了解到，這個概念的一個重要部分就是專屬的客戶服務中心支援，他們必須保護這一點。
團隊采用體驗式的說故事方式，使關鍵決策者保持消息靈通。
領導人和主題專家都必須了解直接面對客戶的決定背后的「原因」，這樣一來，當試用版產品上市時，就能保留產品概念當中應保留的要素。雖然文件紀錄能有助益，但往往太密集，而且高管人員往往很少會參考引用。團隊反而需要利用體驗的方式，讓資深利害關系人體會客戶的處境。
例如，我們協(xié)助假日飯店（HolidayInn）的一個客戶團隊，去重新界定他們的在飯店大廳的體驗，于是制作了和實物同樣大小的泡棉復制品，并且和內部執(zhí)行團隊合作，為項目的主要利害關系人和贊助人進行導覽。直接體驗概念，他們就能夠了解這個概念如何滿足客戶的需求。這有助于加強客戶「沒有商量余地的部分」。
其他的視覺化說故事方法可能包括，草繪使用者的故事，以及配上敘述文字的連續(xù)動畫。在這些做法中，原始的概念意圖是通過以故事為基礎的制作品來呈現(xiàn)，每個利害關系人都能夠取用和參考那個制品，如此一來，概念意圖就絕不會改變。每當有不同的人述說那個概念時，口頭、或甚至書面敘述都可能略有改變，但是，影片或圖片在傳播的過程中都不會遭到扭曲。
團隊使用原型，而非模糊、抽象或數(shù)字式工具。
傳統(tǒng)的生產線執(zhí)行流程時常得仰賴文件來促成討論，并分享資訊和推動進展。這些工具完全無法像原型那樣呈現(xiàn)出設計決定、基本原理，以及規(guī)則。若能打造一個制作品來與人互動，所有相關人員都會受益；這類制作品可能是呈現(xiàn)購物經驗的故事畫板草圖，消費產品的3D列印模型，或是模仿熒幕畫面上產品項目的可點選PDF等。
核心團隊應該共同建立這個原型，并在他們決定要納入和移除哪些部分時，迫使大家辯論探討自己所提建議的優(yōu)點，并了解其中蘊含的意義。協(xié)調一致之后，就可以用這個原型來進行客戶測試，經過改進之后的原型，代表一組體驗式的詳細需求條件，可用來打造產品，推出上市。原型中呈現(xiàn)的特定選擇很具體，能讓主題專家進行完善的討論和反覆修改，這是光靠Excel和PowerPoint無法做到的事。
傳統(tǒng)企業(yè)中的產品開發(fā)與創(chuàng)新團隊，若能改采上述四項原則，那么，在你推出上市的新產品時，就能完全符合客戶的需求。
文/信匯中正領導力 吉寧