這個世界愛死了特斯拉（Tesla），汽車記者對它贊譽有加，金融分析師也不斷推崇其公司潛力。然而，特斯拉的產品策略卻有一項重大問題：破壞性不足，讓它難以達到規(guī)模經濟。有人可能會覺得這種說法就是刻意唱反調，畢竟就連那些短期看壞的分析師，都覺得特斯拉長期看好，但問題就在于特斯拉是從市場頂端出發(fā)、以高價賣著高端車款，但要有規(guī)模經濟，就還是得向低端市場發(fā)展，而對特斯拉來說，這條路困難重重。也是因為如此，成功創(chuàng)業(yè)者才會多半都是由低端市場出發(fā)。
要“向低端市場發(fā)展”，其實就例如逆風航行，有3大內部障礙。
第一在于公司的經常費用結構。
通常公司的起點就決定了它的經常費用結構，在整個存續(xù)期間難有重大改變。從低端市場出發(fā)的公司，經常費用結構必須能在單價低的情況獲利，而等到公司往單價較高的市場發(fā)展，整個成本結構還是能維持精簡，于是利潤上漲、利益增加。相反地，如果是從高端市場出發(fā)的公司，經常費用結構原本成本就較高，需要高單價才能支撐其服務水準。但隨著公司往低端市場發(fā)展，單價反而變低、但經常費用仍高，于是利潤也就縮水。
第二，特斯拉對它的員工及價值鏈伙伴所實施的獎勵結構，并無法配合。
目前特斯拉只有ModelS這個四門掀背式車款，售價75,000美元，但正預計在未來幾年間再推出另外兩種車款。先是預計于2015年底推出的ModelX休旅車款，原本在2012年預計要價50,000美元，但特斯拉現(xiàn)在表示售價將與同等級配備的ModelS相當。而在2017年也要再推出一款“主流”豪華車款，售價預估僅35,000美元，只是現(xiàn)在分析師已開始質疑是否真能達到如此低的價格水平。
想像一下，特斯拉的業(yè)務員會怎么推這三種車款？就業(yè)務員本身來說，當然是盡量推最昂貴的車款（ModelS），不管傭金結構如何，光從銷售過程就知道這種推測是理所當然。不管賣ModelS或是Model3，賣出一臺的所需時間應該相去不遠，因此銷售員為了將時間做最有產值的應用，自然是盡量推銷最貴的車款。如果要打破這種情況，Model3會需要相較之下比較沒效率、對公司造成負擔的獎勵方案，才能推動銷售。但這其實又與公司利益相反：特斯拉當然希望銷售員著重在利潤最高的品項，這是想賺錢的必要手段。
第三個阻礙特斯拉往低端市場發(fā)展的原因，則在于其優(yōu)先項目排序。
我在哈佛商學院有位同事，很愛說“特斯拉不知道怎么做得便宜一點”。正因如此，特斯拉到現(xiàn)在的任何車款都無法達到價格目標。每次面對“省下某項很酷的功能”和“加上這項功能，但加價一點點就好”，特斯拉總是選擇把功能加上去。雖然個別來看這些決定都影響不大，但加起來就成了一筆不小的成本，結果原本瞄準某個價格的車款，最后的售價都遠遠高出一個等級。有一項知名的類似例子，就是蘋果失敗的“便宜iPhone”5C，原本打算和Android手機的低價款來場正面交鋒，但就像特斯拉一樣，蘋果的本質就是讓它“便宜”不了，結果讓5C不上不下：就高價手機來說功能太弱，就低價手機而言價格又太高。特斯拉想要往低端市場發(fā)展的企圖，很有可能也會面臨類似的結果。
對特斯拉來說很不幸的是，對手看到它們想要往低端市場發(fā)展，就會開始推出反應手段，于是情況只會雪上加霜。如果新公司想要打進已有大型企業(yè)雄霸一方的成熟市場，等于是從資源的弱勢出發(fā)，難度相當高。這里所稱的資源，包括能夠雇用或開除的人力、或是能夠購買或出售的種種事物，例如現(xiàn)金、品牌及企業(yè)知識、隨著時間累積的各種資源。至于在汽車業(yè)，產品系列規(guī)劃就是極重要的一項資源。
例如奧迪、寶馬或是奔馳等大廠，都有完整的產品系列，能夠滿足各種需求及想望。但相較之下，特斯拉就只有ModelS獨挑大梁，如果客戶不想要四門掀背車款，就不可能成為特斯拉的客戶。特斯拉正是意識到這點，才會計劃在未來幾年間推出ModelX休旅車款以及Model3低價車款，擴大產品系列。但這件事并不容易，不但得把系列規(guī)劃一口氣擴張3倍，同時還要繼續(xù)經營維持ModelS的市場。特斯拉畢竟是家小公司、工程技術資源有限，在投資現(xiàn)有產品和打造延伸型號兩者之間該如何拿捏妥協(xié)，就得煞費苦心。至于市面上的各大廠，都有許多產品團隊分別負責產品系列的各個型號，挑戰(zhàn)就大為減輕。而現(xiàn)在的特斯拉，就是得在這種綁手綁腳的情況上場搏斗。
特斯拉一開始就從高端市場出發(fā)，能夠躲開競爭，搶下資源優(yōu)勢。他們最初就瞄準對電力驅動情有獨鐘的客戶群，也成功成為電動車的獨門企業(yè)，但這項避免既有企業(yè)競爭的優(yōu)勢，卻也成為限制成長的劣勢。起初，電動車的市場利基太小，很難讓人有意愿進入競爭，其他既有車廠如果想打入這塊市場，唯一的選項就是投入數十億美元來開發(fā)出全新的電動車，但這么小的市場又完全不劃算，于是其他車廠不可能跟進。但等到特斯拉想跨出原本的利基市場，離得越遠、客戶對電力驅動的忠誠度也就越低，而會更看重其他的功能特色。換句話說，之后的銷售會越來越依靠資源，但這正是既有車廠握有強大優(yōu)勢的所在，于是特斯拉每次成交后，要再賣出“下一臺”也就越來越困難。
但等等，就算是從低端市場進入的企業(yè)，不也是會面對一樣的問題嗎？話雖如此，但從低端市場進入的破壞性創(chuàng)新者還有另外兩大優(yōu)勢，是從高端市場進入所沒有的。首先，由低端進入的破壞性產品形成不對稱動機（asymmetric motivation），所以既有企業(yè)不會真的和新進企業(yè)形成對立。這點極為重要，之所以這里會有不對稱動機，是因為它可能是瞄準既有企業(yè)最不想要的客戶群，或是直接開創(chuàng)新市場、新客群。對既有企業(yè)來說，有的很樂意放掉那些本來就不想要的客群，也有的覺得這些本來就是自己賺不到的市場，所以并不在意。
第二，破壞性產品的商業(yè)模型能夠以遠低于既有企業(yè)的價格得到利潤。所以雖然一開始的功能不見得高于既有產品，但因為價格落差大，消費者還是愿意妥協(xié)；但既有企業(yè)手上的產品無法用這么低的售價維持獲利，所以無法跟進。因為有這兩大優(yōu)勢，從低端市場進入的破壞性創(chuàng)新者成功率也就大大提高。
隨著特斯拉試圖拉大規(guī)模，就可能會發(fā)現(xiàn)自己的內部限制，再加上競爭對手的反制，使得進步比想像中難上許多。而這些問題顯現(xiàn)出來的癥狀，就會例如產品發(fā)表延期、成本超出限度、售價高于預期。比較好的處理方式，不是更專注于高端利基（小到既有企業(yè)沒興趣的市場），就是改采低價產品和破壞性創(chuàng)新的模式，改由低端市場進入。