你作為中層領導者，一定要挑選那些出眾的基層領導者且敢于聘用比自己更出色的員工，并將他們安排在合適的崗位上，這一點是毋庸置疑的。那么，什么樣的面試應該由你親自主導呢？你是該只負責挑選基層領導者，還是要付出更多的心血，對所有未來可能會供職于你的部門的員工親自進行考查？我們來看看，韋爾奇是怎么做的。
韋爾奇把“安排最好的員工在最合適的崗位”視為自己的一項重要工作。通用電氣總共有30多萬名員工。為公司高層選擇合適的人對韋爾奇來說至關重要，因為他明白優(yōu)秀領導團隊的重要性及其所具有的示范作用。為此，他與公司里的全部500位高管進行過一次或多次談話。500位高管的每一次晉升都需要經(jīng)過他的審核。如果公司以外的經(jīng)理人應聘其中某個崗位，韋爾奇則會與候選人進行細致的談話。這樣的會面耗費了大量的時間，但韋爾奇知道，這一切都是值得的。
盡管中層領導者并不需要進行很多的人事選擇，但也不能將挑選優(yōu)秀員工的責任全權委托給基層領導者或人事部門。每一次人員招聘都是一個通過選擇優(yōu)秀員工使部門效率得以提升的機會。人員招聘是領導者最分內(nèi)的工作！在為某個崗位挑選員工時，你要考慮新員工應該具備哪些優(yōu)勢，并在面試中著重就這些優(yōu)勢對其進行測試。要把你所看重的優(yōu)勢與這個崗位所需要的能力進行綜合考慮。另一個重要的方面是，如果在某個時期你希望轉(zhuǎn)變部門文化，需要注意的就是只選擇那些認可這些價值觀并能夠起到表率作用的候選人。
在聘用某人之前，你應該親自對他進行面試，以便形成獨立的印象。為了能進行更有效的面試談話，你要掌握專業(yè)的面試技巧。這些技巧你可以在幾小時內(nèi)通過閱讀專業(yè)管理書籍來獲取。除此之外，你還應該學習一些行為學的知識，從而能夠在面試中避免一些典型的認知錯誤和判斷錯誤。公司人力資源部門的任何一位經(jīng)常參加面試的員工都可以為你傳授一些這樣的知識和經(jīng)驗。
做出正確的人事選擇，同時提升團隊協(xié)作力的一個方法就是讓應聘者以后將會面對的同事們也參與到?jīng)Q策中來。這就是說，一位新員工在最終被聘用之前，先把他介紹給同一級別的同事。這些同事就好比獲得了參與決策并表達異議的權利。與僅僅由上級做出人事選擇不同，如果親自參與了對新同事的選擇，他們會更樂于幫助新人盡快適應環(huán)境。與我分享這個主意的領導者在他的部門中就是這么做的，而且他告訴我，以前從未帶領過如此和諧的團隊。當前團隊運轉(zhuǎn)越好，表現(xiàn)越佳，你就越應該讓其他人參與決策。相反，如果作為新任領導者，想要為一個效率不佳的團隊聘用一位認可你的新價值觀并能夠以身作則的優(yōu)秀員工，這種決策參與權也就沒有什么意義了。
與同事在友好的團隊氛圍中見面，實際上是發(fā)生在真正的篩選過程之后，相當于對選擇程序的一個收尾，其更大的意義在于互相結識而非真的做出選擇。但由于有了團隊的決策參與，又會使之顯得高于一般的友好交談。實際上，那些最終能夠與團隊成員見面的候選者，很少會被未來的同事否決。但如果真的發(fā)生這種情況，你應該與團隊討論其原因，并做出最終決定。
招聘管理對于中層領導者而言應當是日常工作中的“重頭戲”，因為只有招聘到合適的員工才能贏得團隊的良好發(fā)展。