企業(yè)當(dāng)前所面臨的環(huán)境，是一個(gè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營(yíng)，或者說(shuō)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是從消費(fèi)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨a(chǎn)者主導(dǎo)的互聯(lián) 網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以生產(chǎn)者為用戶、以生產(chǎn)活動(dòng)為應(yīng)用場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，體現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)對(duì)各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、交易、融資、流通等各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)改造。
當(dāng)前已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透到傳統(tǒng)企業(yè)，它將重構(gòu)消費(fèi)者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系與價(jià)值，重構(gòu)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的價(jià)值，并將徹底改變實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)“冰火兩重天”的現(xiàn)狀。
在這樣的時(shí)代，人力資源部門(mén)到底扮演什么角色，如何重新定位，如何進(jìn)行職能轉(zhuǎn)型與能力提升?
從大趨勢(shì)來(lái)看，應(yīng)該是基于價(jià)值管理的人力資源管理平臺(tái)化，即價(jià)值管理將成為人力資源管理的核心內(nèi)涵，而人力資源管理平臺(tái)化則是價(jià)值管理的有效實(shí)現(xiàn)途徑。
“三支柱模型”是必然發(fā)展方向
目前國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊都開(kāi)始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個(gè)部門(mén)，一個(gè)是人力資源專(zhuān)家中心(COE)，像現(xiàn)在華為專(zhuān)門(mén)有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)。第二個(gè)是人力資源共享平臺(tái)部(SSC)，負(fù)責(zé)招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績(jī)效管理等。而騰訊在這方面又前進(jìn)了一步，從SSC到SDC，即共享交付中心。騰訊下屬各個(gè)分子公司需要共享的一些人力資源服務(wù)全部放到SDC來(lái)進(jìn)行。第三個(gè)是人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)， 主要負(fù)責(zé)人力資源政策的落實(shí)，了解各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐，它是一個(gè)派出機(jī)構(gòu)，提供人力資源的個(gè)性化解決方案。
三支柱模型的應(yīng)用以及由此而延展出來(lái)的變化，是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，也意味著人力資源部的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變革。
但轉(zhuǎn)型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力資源管理平臺(tái)化方面還存在一些問(wèn)題，致使多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)還難以滿足人力資源管理平臺(tái)化的要求。
第一是專(zhuān)家型人才稀缺。很多企業(yè)人力資源部門(mén)地位本身就很低，根本沒(méi)法參與企業(yè)決策，所設(shè)計(jì)出來(lái)的政策制度通常也得不到高層的認(rèn)可，另外專(zhuān)家型人才本身就很稀缺，所以，專(zhuān)家中心形同虛設(shè)。
第二，基于大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱。建立人力資源平臺(tái)需要實(shí)現(xiàn)人力資源的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程權(quán)威。但很多公司連數(shù)據(jù)化都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，更談不上大數(shù)據(jù)。
第三，HRBP專(zhuān)業(yè)能力短缺。目前的現(xiàn)狀是，HRBP基本上都是一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的業(yè)務(wù)人員在做，沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)， 沒(méi)有系統(tǒng)的理論和技術(shù)框架體系，導(dǎo)致HRBP沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時(shí)候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個(gè)問(wèn)題，就更別說(shuō)國(guó)內(nèi)其它企業(yè)了。
上述三點(diǎn)問(wèn)題總體來(lái)說(shuō)還是技術(shù)層面的問(wèn)題，更重要的是：三支柱模型管理實(shí)現(xiàn)的核心是基于客戶價(jià)值，要真正把人才當(dāng)成客戶為他們提供共享交互服務(wù)。上要對(duì)接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù)。下要為員工服務(wù)、為業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù)；企業(yè)整個(gè)流程體系也必須基于內(nèi)部客戶關(guān)系來(lái)構(gòu)建。而很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系根本不是基于客戶價(jià)值來(lái)構(gòu)建的，使得三大系統(tǒng)之間不能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同與閉環(huán)運(yùn)營(yíng)。
價(jià)值管理的六大新法則
“三支柱模型”代表著未來(lái)人力資源管理的一種新趨勢(shì)、新方向。在過(guò)程中或許在外部環(huán)境影響下還會(huì)有其他的新模式、新探索，但我認(rèn)為，無(wú)論形式、 路徑怎么變，甚至是時(shí)代怎么變，人力資源管理還是要走向(也可以說(shuō)是回歸)價(jià)值管理。價(jià)值管理的三要素是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。
進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資本成了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個(gè)權(quán)利，一個(gè)是剩余價(jià)值分配權(quán)，一個(gè)是決策話語(yǔ)權(quán)。
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，貨幣資本占主導(dǎo)地位，剩余價(jià)值分配貨幣資本說(shuō)了算，占了70%、80%。進(jìn)入人力資本價(jià)值時(shí)代，情況發(fā)生了變化，人力資本不 甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進(jìn)行定價(jià)，人力資本在整個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本 價(jià)值分配面臨的新問(wèn)題。
人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素后，就會(huì)要求更大的企業(yè)決策權(quán)、企業(yè)話語(yǔ)權(quán)。陌陌的創(chuàng)始人唐巖，公司上市前股權(quán)是39.8%，決策權(quán)也是 39.8%，但是美國(guó)上市IPO以后，股權(quán)被稀釋到26.3%，但是話語(yǔ)權(quán)卻提高到了78%，也就是說(shuō)在董事會(huì)的投票權(quán)提高到78%，這意味著什么?人力資本比貨幣資本有更大的決策話語(yǔ)權(quán)。因此，話語(yǔ)權(quán)的界定對(duì)企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)，尤其是在傳統(tǒng)企業(yè)中，貨幣資本仍然占據(jù)主導(dǎo)地位的前提下，如何解決人力資本定價(jià)、定權(quán)是一個(gè)全新的課題。
同時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)貨幣資本與人力資本的價(jià)值平衡，是現(xiàn)在人力資源管理需要深層次研究的問(wèn)題。過(guò)去叫資本強(qiáng)勢(shì)，現(xiàn)在是人力資本由于內(nèi)部信息控制，導(dǎo)致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現(xiàn)人力資本權(quán)利被無(wú)限放大。這也是值得關(guān)注的問(wèn)題。
所以，當(dāng)時(shí)代環(huán)境發(fā)生變化，即進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代時(shí)，價(jià)值管理的核心三要素，價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配沒(méi)有變，但價(jià)值管理的內(nèi)涵和方式方法卻要與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)行變革和調(diào)整。我給大家分享我最近總結(jié)提煉的“價(jià)值管理六大法則”供參考：
誰(shuí)來(lái)定義價(jià)值?不會(huì)是企業(yè)自己，而是客戶。
誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值?不僅是企業(yè)家和高管，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人人都是價(jià)值的創(chuàng)造者。
創(chuàng)造價(jià)值的方式是什么?是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與組織模式創(chuàng)新的結(jié)合，是激活人力資本的價(jià)值創(chuàng)造。
如何高效創(chuàng)造價(jià)值?由單打獨(dú)斗的個(gè)人英雄到共享與協(xié)同，人力資本與貨幣資本實(shí)現(xiàn)“共創(chuàng)、共治、共享”。
如何評(píng)價(jià)價(jià)值?計(jì)量化與全面認(rèn)可評(píng)價(jià)。
如何分配價(jià)值?相關(guān)利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
文|@彭劍鋒