3.領導
提供科學的領導正日益成為十分重要的管理職能。所謂領導，就是運用影響力激勵員工以便促進組織目標的實現(xiàn)。同時，領導也意味著創(chuàng)造共同的文化和價值觀念，在整個組織范圍內(nèi)與員工溝通組織目標和鼓舞員工樹立起謀求卓越表現(xiàn)的愿望。此外，領導也包括對所有部門、職能機構和直接與管理者一道工作的員工進行激勵。在不確定的年代里，國際競爭和員工的日益多樣性以及塑造企業(yè)文化、溝通目標和激勵員工的能力，對企業(yè)經(jīng)營的成功至關重要。
諸如李?艾柯卡和杰克?韋爾奇等著名的管理者都是比較特別的領導者。他們能夠在整個組織范圍內(nèi)溝通公司遠景，能夠充分調(diào)動員工的積極性和主動性，并將其轉化為實際行動。然而，管理者不必一定要成為特別的領導者。事實上，有許多管理者在默默無聞地工作著，但卻能夠?qū)λ撠煹牟块T、團隊、非盈利組織或小企業(yè)進行強有力的領導。例如，Jean Kvasnica就是惠普公司中非常出色的團隊領導人。按照一個團隊成員的說法，Jean Kvasnica在激勵團隊成員方面非常成功，究其原因，主要是她“對有關項目的成功結果的遠景和熱情的投入，當然，促使Jean Kvasnica成功的原因可能還表現(xiàn)在其他方面。就其本人而言，Jean Kvasnica具有無私的奉獻精神。”
在有些公司，如西南航空公司，管理者鼓勵所有員工承擔領導責任，解決問題和幫助激勵別人。西南航空公司的主要領導人——首席執(zhí)行官Herb Kelleher的哲學是，公司的真正英雄是一線的員工，而不是辦公室人員。Herb Kelleher營造出了一種強大的員工文化，它以如下所述的簡單原則為基礎，即提供顧客所需要的商品或服務和對所從事的工作表示滿意。Herb Kelleher的科學領導已經(jīng)使西南航空公司成為本行業(yè)中員工生產(chǎn)率最高的企業(yè)。同時，這種領導權在整個公司范圍內(nèi)逐漸向下滲透。由于員工覺得自己受到了重視，因此愿意根據(jù)需要確定自己的工作。例如，如果有必要的話，飛機駕駛員可以操作登機門，或機票代理人可以攜帶包裹等。在西南航空公司收購了Morris Air時，數(shù)以百計的西南航空公司員工自愿向Morris Air的員工散發(fā)卡片、糖果和公司T恤衫，將其作為歡迎他們加入西南航空公司的方式之一。
當然，不力的領導方式也會對公司產(chǎn)生消極影響。把Herb Kelleher的領導與有“職業(yè)殺手劍”之稱的大陸航空（Continental Airlines）的前任首席執(zhí)行官的領導進行比較，就會發(fā)現(xiàn)，后者實質(zhì)上是在對員工進行“負激勵”（demotivation）。Gregory Brenneman是新任大陸航空首席執(zhí)行官Gordon Bethune招聘來的高層管理者，即將出任公司的首席運營官（COO）。他說：“我對士氣受挫的員工和勞工與管理階層之間的怨恨表示震驚，當然它們都是Frank Lorenzo在任的那段恐怖統(tǒng)治時期所遺留下來的：經(jīng)理套房是鎖上的，在高層經(jīng)理秘書的辦公桌下方有一按鈕，可以通過膝蓋的碰撞進行報警?！盙ordon Bethune以前當過飛行員，他正和Gregory Brenneman一起為取締上述破壞性文化而努力工作。他們?yōu)榱藘A聽員工的抱怨，已經(jīng)設立了專門的800熱線，實施了利潤分享計劃，并開始根據(jù)飛行的準時性記錄支付獎金。更重要的是，他們兩個人還拜訪了整個公司的員工，傳遞有關自豪感與責任感的信息。可以說，他們的領導活動正在幫助大陸航空返回到以前正確的飛行軌道上。
4.控制
控制是管理過程的第四項職能，它意味著對員工的活動進行監(jiān)督，判定組織是否正朝著既定的目標健康地向前發(fā)展，并在必要的時候及時采取矯正措施。管理者必須確保組織正在逐漸實現(xiàn)其目標。目前，傾向于授權和強調(diào)員工信任的趨勢已經(jīng)促使許多企業(yè)不再重視自上而下的控制，而是更重視訓練員工進行監(jiān)督和自我矯正。ISS（International Service System）公司是丹麥的一家企業(yè)，它是從當?shù)氐霓k公室清潔承包商發(fā)展起來的。時至今日，該公司已經(jīng)發(fā)展成為一家有著26億美元收入的跨國公司。在ISS公司，整套控制系統(tǒng)都是建立在這樣的信仰的基礎上的：只要提供合適的信息，公司各個層次的員工都能夠做出正確的決策。與此相應，企業(yè)的一線員工都得到了系統(tǒng)的訓練，具有根據(jù)公司標準衡量自身業(yè)績和進行必要矯正的能力。類似地，Andersen Consulting公司的持續(xù)培訓項目把該公司的核心價值觀念和期望的業(yè)績標準深深地灌輸?shù)搅嗣總€員工的心中，從而賦予員工更多的自主權，而沒有損害到公司的高標準。
然而，管理者必須認識到，適用于某一公司或某一條件的方法未必適用于其他公司或條件。C.R. England是一家在鹽湖城從事長途冷藏運輸?shù)钠髽I(yè)。由于出現(xiàn)了虧損和暗淡的前景，該公司實施了一套嚴格的計算機化控制系統(tǒng)。這一系統(tǒng)每周監(jiān)督大約500項程序。同時，卡車司機如果達到了安全和燃料消費標準的話，他們每年可以額外多得9?000美元。雖然這種嚴格的控制與最近的授權與信任趨勢相背離，但它的確使公司從遭受破壞的邊緣發(fā)展成為本行業(yè)最大的5家企業(yè)之一。此外，盡管員工不喜歡這種嚴格的監(jiān)督活動，但自新系統(tǒng)實施以來，員工流動率卻呈現(xiàn)出下降趨勢。
事實上，當管理者不能嚴肅地對待控制問題或缺乏控制信息的時候，企業(yè)也可能面臨經(jīng)營失敗的打擊。Robert Fomon是E.F. Hutton公司一位專制的首席執(zhí)行官，由于他想要親自管理高層管理者，所以拒絕建立控制系統(tǒng)。有一段時期，他需要對1 000名員工的工資和獎金進行評價，快速發(fā)展導致E.F. Hutton公司的規(guī)模太大，以致于無法由Robert Fomon親自監(jiān)督。為了實現(xiàn)利潤目標，管理者開始參與開列空頭支票陰謀，該公司最終不得不為2 000條郵件與電報欺騙罪狀付出代價。其他的陰謀還表現(xiàn)在每年一位經(jīng)理人員900 000美元的旅游、娛樂費和把婦女的陪同服務視做臨時的秘書工作。缺乏控制最后導致了Fomon的下臺，但E.F. Hutton公司卻至今仍尚未復原。