1.你的戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)的資源與能力
第一步是要確定你的戰(zhàn)略和競爭定位是否利用了企業(yè)的資源與能力。成本領先戰(zhàn)略定位需要那些能夠帶來成本優(yōu)勢的制造資源與能力。例如，太平洋公司在美國是一個低成本自行車經銷商，他所依靠的是精益運營以及把自行車制造活動完全外包給中國大陸和臺灣地區(qū)。同樣的，差異化定位取決于企業(yè)生產優(yōu)質產品和打造必要的質量形象的能力。當好幾家企業(yè)同時采用相似的戰(zhàn)略時，你必須確定你能否以比競爭對手更經濟的方式，利用企業(yè)的資源進行戰(zhàn)略實施。最后，你還需要確定自己擁有實施戰(zhàn)略所必需的資本資源——金融資本和人力資本。
2.你的戰(zhàn)略能夠適應當前的產業(yè)條件嗎
接下來，你必須自問你的戰(zhàn)略是否能適應競爭環(huán)境中當前的產業(yè)條件。你需要知道競爭環(huán)境對你來說是不利的，是有利的，還是介于兩者之間。從根本上說，你應該確定自己能夠了解由當前的戰(zhàn)略定位以及戰(zhàn)略所指向的未來定位所能帶來的潛在收益。此外，你還需要確定你的戰(zhàn)略是否與競爭環(huán)境所支撐的關鍵成功因素相匹配。
3.你的特色能夠持續(xù)嗎
如果競爭對手能夠模仿你的特色，你能夠維系你與顧客目前的關系嗎？模仿能夠侵蝕競爭優(yōu)勢，但是有些形式的模仿能夠增強對某企業(yè)個體的品牌忠誠。例如，飛行?？酮剟钣媱澗秃苋菀妆荒７?，但是在某一家航空公司擁有大量的飛行里程積分的顧客就比那些沒有這些積分的顧客更難被挖走。有趣的是，在這種情況下的模仿實際上增加了對現(xiàn)有品牌的忠誠度，并且這使得兩家公司都能獲得潛在利益。飛行?？酮剟钣媱澨岣吡祟櫩偷囊苿颖趬?，而如果沒有某種增加顧客轉換成本的壁壘，那么特色極易被模仿的企業(yè)將不得不依賴于持續(xù)的產品創(chuàng)新來維持收入。
4.你的戰(zhàn)略要素是否與戰(zhàn)略定位相一致
下一個步驟就是要確定“戰(zhàn)略鉆石”的所有要素是否不僅內部一致，而且也與戰(zhàn)略定位相匹配，以及這些要素是與你當前的戰(zhàn)略定位相一致還是與戰(zhàn)略所指向的未來定位相一致。此時的桃戰(zhàn)是確保你對于領域、工具、特色、進程和經濟邏輯的選擇是相互促進的，并且與你的目標相一致，不管你的目標是成為成本領先者、差異化企業(yè)、還是集中化的企業(yè)。例如，為了在成長階段保持平衡，你的戰(zhàn)略需要與經由外部收購或內部開發(fā)附加產品和服務所實現(xiàn)的快速成長相適應。如果你不這樣做的話，你的企業(yè)將會被邊緣化。而如果你的戰(zhàn)略定位意圖是集中化戰(zhàn)略之一的話，那么這種結果尚可以接受。在另一種情況下，如果你所在的產業(yè)正步入成長階段的尾聲，你是否實施了價格競爭升級所必需的適宜的成本抑制措施呢？該步驟的關鍵在于，要在企業(yè)愿景、戰(zhàn)略以及產業(yè)條件之間建立外顯的、清晰的聯(lián)系。當這些因素相互匹配時，實現(xiàn)目標的可能性最大；而當某個要素與其他要素不相匹配時，那么缺乏一致性幾乎總會導致企業(yè)落后于競爭對手。
5.你的戰(zhàn)略能夠被實施嗎
在公司總部的辦公室中謀劃一個根本不能實施的卓越戰(zhàn)略，沒有任何益處。為了檢驗你的戰(zhàn)略能否被實施，你需要確保它與恰當?shù)膶嵤┕ぞ呦鄥f(xié)調。例如，你是否具備了合適的人員、必要的系統(tǒng)和流程以及與你的目標相適應的激勵措施？如果沒有的話，你是否能夠在組織內部做出及時的調整以實施戰(zhàn)略？你是否具備足夠的管理才能和興趣來貫徹這一戰(zhàn)略？企業(yè)成長最大的障礙之一就是，缺乏集中于執(zhí)行細節(jié)的管理資源（如時間、人員、興趣）。例如，捷藍作為一個新企業(yè)，在財務回報、企業(yè)成長以及集中的成本領先定位上設定了一個積極大膽的目標。在其他方面，該戰(zhàn)略的執(zhí)行意味著要持續(xù)雇用那些與企業(yè)文化相適應，共享企業(yè)的核心價值觀的新員工。否則，公司將難以應對那些困擾其他航空公司的勞工問題。最成功的企業(yè)通常都會探討戰(zhàn)略與戰(zhàn)略領導的整合問題。例如，所有有關新戰(zhàn)略行動的探討，都要回答“誰將真正完成戰(zhàn)略行動”的問題。如果對此沒有明確的答案，或者某些個人的任務太過分散，那么即使是很具有吸引力的計劃也不應該被批準。