1.招聘有才華、富有創(chuàng)造力的員工，并向他們賦權以激發(fā)其創(chuàng)造力
達成工作目標的最有效的方法，極有可能來自于有才華、富有創(chuàng)造力的員工。領導者促進創(chuàng)新的一種做法，是招聘擁有技能和熱誠來提出新觀點的員工，并向他們賦權、提供必要的時間和資源以鼓勵實踐其新觀點。安?斯維尼就是一個很好的例子。
斯維尼是迪士尼——ABC電視集團的總裁，也是本行業(yè)內最有權勢、最成功的女性之一。她的成就包括成功創(chuàng)建新企業(yè)，如尼克國際兒童頻道。斯維尼充滿創(chuàng)新的激情，運用她的領導技能鼓勵和促進變革。她雇用富有才華、充滿工作熱情、不懼變革的員工。她期望員工成為內部創(chuàng)業(yè)者以保持公司的重要地位，并且，她也給予員工為保持創(chuàng)造力所需的自主權。
2.鼓勵人們贊賞靈活性和學習
如果人們對自己適應和學習的能力充滿自豪和信心，他們更容易接受重大變革，較少擾亂破壞變革。自信的員工更有可能將變革視為一項令人興奮的挑戰(zhàn)，而非令人不快的負擔。為了鼓勵員工對靈活性和適應性的正面態(tài)度，應鼓勵人們將所有實踐都看作臨時的做法。每項活動應當定期予以考察，決定是否仍需要從事該項活動，以及應如何改進或徹底削減活動。在解決問題時，鼓勵下屬和同級質疑關于工作的傳統(tǒng)假設，跳出原有框架來思考。鼓勵人們應用創(chuàng)造性觀點來改進工作流程。鼓勵和支持與工作相關的學習實踐及質量改善項目（如標桿管理、六西格瑪、全面質量管理、質量圈等）。
3.鼓勵和促進個人與團隊的學習
只有組織中的員工個人進行學習，整個組織才能實現(xiàn)學習。如果組織具有強調員工個人發(fā)展和終身學習的文化價值觀，并提供培訓和開發(fā)項目幫助員工學習新技能，就會有更多的員工投入學習。組織向個人或團隊賦權，鼓勵他們在工作中嘗試新的創(chuàng)新做法，也會增加學習機會。但提供學習機會并不足以保證真正意義上的學習。領導者應使下屬及時了解與工作相關的學習機會（如工作研討會、培訓項目、大學課程），并使員工易于利用這些學習機會（如留出時間，提供學費補貼）。領導者也可以運用事后評價等程序，鼓勵和促進團隊中的集體學習。最后，領導者也可以提供物質獎勵，鼓勵員工獲取新知識并將其用于改進個人工作績效改進。
4.幫助人們改進其心智模式
人們通常有很多明確的信念和隱含假設，用于解釋績效的產(chǎn)生及問題的來源。這些“心智模式”影響人們如何從事件、信息的角度來解釋決策、行動的效果。領導者可以幫助人們改進其關于組織內部運作方式及其成敗原因的心智模式。一種形式的集體學習，是分析關于以往績效的反饋。員工如何解讀這類績效反饋信息，取決于他們關于變量間的因果關系，以及決策、行動需要多少時間才能看到明顯成果做出了何種假設。關于因果關系的糟糕的心智模型，可能導致對績效反饋的不準確解讀。要想使集體學習取得成功，團隊成員必須形成準確的共享心智模式，并用它來解釋績效反饋信息。為了形成對復雜問題的深入了解，往往需要使用系統(tǒng)思維。領導者通過協(xié)助員工理解復雜性系統(tǒng)，可以提高員工學習和解決問題的能力。通過這一方式，領導者也能幫助員工了解自己并不是軟弱無力的，他們能以集體方式影響組織中發(fā)生的事件。
5.以小規(guī)模實驗評價新觀點
評價新觀點可行性的一種方式，是進行小規(guī)模實驗。近年來，很多組織都使用小型實驗和可控檢驗的方式來促進學習。一家有很強實驗導向的著名組織，就是沃爾瑪，該公司定期在各家門店中進行數(shù)以百計的促銷、商品陳列和改善客戶服務方面的實驗測試。小規(guī)模的實驗為企業(yè)提供了機會，在不承擔重大變革項目引致的巨大風險的同時嘗試新觀點。對一項有爭議的新做法持質疑態(tài)度的人，可能樂于以小規(guī)模實驗方法來評價該做法。從一項實驗中學到的東西，取決于實施的設計和執(zhí)行方式。即使一項簡單的實驗也能提供有用的信息。但實驗并不總能提供有用的知識，結果也可能是誤導的。管理者需要仔細計劃以確保一項受控試驗產(chǎn)生清晰、有意義的結論。
6.充分利用意外、失敗提供的學習機會
意外總是提供了學習的好機會。事情完全按預期的發(fā)展，只能證實現(xiàn)存的理論或假設，而不能提供新的見解。但遺憾的是，許多人往往會貶低或忽視意料之外的信息，因為它們不符合人們有關事情如何運作的理論或假設。一些最重要的科學發(fā)現(xiàn)就是對意外“事故”或“反常”的研究結果，它們一直被那些僅對證實以前信念有興趣的人們所忽視。事先明確對一項活動或變革的預期結果，以及預期隱含的基本假設，是有益的做法。否則，人們往往不會用意料之外的結果來重新評估模型，而更有可能忽視意外的結果，或者假定自己本來應當預見到這些結果。管理者應在規(guī)劃過程中做出具體預測并指出原因，并在事后評價過程將實際結果與預測進行對比分析。將預料之外的失敗看成是一次對戰(zhàn)略或流程的學習機會，而不是僅僅關注于找到本次失敗的責任者。
7.鼓勵和促進對知識和觀點的共享
各級領導者都應促進新觀念和知識在組織中的及時擴散與傳播。參加由來自組織不同子單元的成員（代表）參與的會議，討論解決常見問題的不同主張。鼓勵下屬與組織中其他成員分享與工作相關的觀點和知識，了解他們如何使用這些知識改進工作績效。鼓勵下屬支持和有效使用知識管理項目（如資源目錄、數(shù)據(jù)庫、群件）。邀請專家或外部咨詢顧問向本單元或團隊成員說明與工作相關的科學發(fā)明、新技術及改進實踐。
8.保留以往的學習成果，確保持續(xù)運用重要知識
一個常見的錯誤是假定組織中一旦學到了某項知識，它就會保存在“組織記憶”中。但未被使用的知識可能難以隨時調用，僅僅保留在少數(shù)人頭腦中的知識也可能因他們離開組織而喪失。有時，一個組織為避免發(fā)生嚴重問題時運用最佳實踐，但這些實踐隨后被棄之一旁，組織最終發(fā)生了原本可以預防的失敗。領導者應確保有用的知識得以保留，適當?shù)淖龇ㄒ恢北谎赜谩Ｐ畔⑻幚砑夹g的進步使得快速找出工作相關信息變得容易，同時組織也可以確保獨有知識的安全。
9.設定創(chuàng)新目標
達成任務正常截止期限的壓力，往往使管理者無暇反思更優(yōu)的工作方式。領導者應當鼓勵創(chuàng)新活動，幫助員工預留時間實踐其針對產(chǎn)品、流程創(chuàng)新或改進而提出的觀點。增加員工創(chuàng)造性觀點的一種方式，是為個人或團隊設定創(chuàng)新目標?？梢悦吭禄蛎考径劝才乓淮翁厥鈺h，討論這些觀點并評價取得的進展。管理者也可以設定員工建議改善產(chǎn)品和工作流程的各類觀點的應用目標。例如，有些企業(yè)確定了目標，要求新產(chǎn)品或服務（如近3年內推向市場的產(chǎn)品或服務）在每年銷售收入中占有較大比例。
10.獎勵創(chuàng)造性活動
發(fā)明新產(chǎn)品、建議改進當前產(chǎn)品和流程的員工應當獲得適當?shù)恼J可和公平的獎勵。為使新觀點在組織中獲得接受并得以有效實施，需要很多人的支持和合作。因此，組織不僅應向提出創(chuàng)造性觀點的個人或團隊提供認可與公平的獎勵，也應當認可和獎勵那些充當創(chuàng)新支持者、倡導者和擁護者的員工。