考慮以下兩個極端情況。星期六在東京Mistsukoshi百貨商店，一位員工負責將顧客購買的商品進行捆綁包裝，另一位員工負責收款，第三位員工負責將銷售收入記錄下來，大約十多位顧客在等待服務。除了經濟學家，估計沒有人會再抱怨什么。日本的工人非常勤奮敬業(yè)，他們受過良好的教育，但是與其他國家相比，生產率則有一定的差距。事實上，在29個最富裕的國家中，日本的生產率水平名列21位。日本依靠更多的員工來生產與其他國家同樣多的產品，這也就是最近幾十年來日本經濟陷入衰退的原因之一。
在達拉斯的伐木場，激光掃描裝置記錄應該砍伐的樹木，并將它的相關情況輸入到計算機中，之后計算機將會計算出砍伐該樹木最經濟的方法。花費時間甚至少于你閱讀這句話的時間。在此期間，這些樹木會被整齊地擺放成2×12英寸寬的木板。通過使用計算機、激光和其他新設備，木材加工廠可以以比過去少20%的工人和少12%的木材，生產出和過去一樣多的家具?，F(xiàn)在每天加工的木材數(shù)量已大大增加了。
對于工人們而言，將會發(fā)生什么情況呢？一些工人會退休，另一些工人將會從事其他工作。令人感到奇怪的是，提高生產率后，有時要求解雇一些工人，而在同時要求雇用一些工人。參考一下Elcotel公司，這是一家經營付費電話的公司。公司發(fā)現(xiàn)蜂窩式電話正在影響付費電話的銷售情況。它立即決定關閉一家工廠并解雇70名員工，其中大多數(shù)是生產線工人。但幾乎就在同時，位于佛羅里達州的分公司卻雇用了生產工程師和軟件設計工程師來開發(fā)蜂窩電話的軟件。無論解雇還是雇用工人都是公司建立技術發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的。公司還注意到，將一名每小時產值8美元的流水線工人培訓成每小時產值100000美元的軟件工程師幾乎是不可能的。
考慮到公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的作用，以及2001年經濟下滑的趨勢，我們可以設想公司的發(fā)展前景。當經濟情況變糟時，曾自夸能應對各種突變情況的公司將會以各種各樣的方式應付環(huán)境的變化。在研究開發(fā)方面大量投資的芯片制造商英特爾公司認為，這是超越競爭對手的最好時機。 Tommy Hilfiger公司將計算機維護和電子郵件系統(tǒng)外包給其他公司。微軟公司通過網絡雇用那些還沒找到工作的技術工人。
而另外一些公司對付經濟蕭條的手段還是以前的傳統(tǒng)方法：減少廣告支出、迫使供應商降價等。但是一些新的應對措施值得注意，因為主動降低成本并不總是能夠奏效的。事實上，對800家主要依賴削減成本的公司進行研究的結果表明，其中68%的公司在后來的5年內并沒有使效益得到有效增長。
很多公司對日益增長的員工數(shù)量持有審慎態(tài)度?，F(xiàn)在，它們很少對遭解雇的員工懷有內疚感，甚至對員工的技能進行再培訓以適應競爭的做法也被直接進行人員替換所取代。
當競爭變得激烈時，人力資源的需求計劃是多種多樣的。競爭促進了生產率的提高，對員工進行合理安排要求了解公司的戰(zhàn)略目標并做好抓住機遇的準備。
決定組織成功的因素有很多，人力資源僅僅是其中的一個重要因素。競爭力、對市場環(huán)境變化的適應能力和許多其他因素都會影響組織成敗。有效的管理能夠決定組織努力的方向及途徑，然后定期評估組織是否在向正確的方向前進。戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、內部業(yè)務流程等決定和限制著組織的生產率。
人力資源是能夠幫助組織提高生產率、成功對付外來競爭和進行組織內部改革的關鍵因素之一。對人力資源的思考應具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性人力資源管理是指組織在員工的幫助下贏得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定必須建立在組織現(xiàn)有優(yōu)勢的基礎上。所謂核心競爭力是指在自身優(yōu)勢基礎上產生的競爭優(yōu)勢。核心競爭力是組織區(qū)別于競爭對手并能產生較高價值的獨有能力。在某些組織中，人力資源就是它的核心競爭力。