思考員工培訓(xùn)問題時應(yīng)從成本入手。如果可以降低培訓(xùn)成本，那么收回投資成本就相對容易一些，而且還能給更多的培訓(xùn)計劃注入資金。詳盡的成本清單包含比較明顯的直接成本，即與培訓(xùn)設(shè)施相關(guān)的費(fèi)用、培訓(xùn)師的工資，以及實(shí)施這些項目的成本。不過，最大的直接成本是員工在培訓(xùn)期的工資和補(bǔ)貼。對于經(jīng)營管理人員來說情況尤為如此，因?yàn)樗麄兊难a(bǔ)貼成本相當(dāng)高。
當(dāng)然，員工在工作期間接受培訓(xùn)時，他們?yōu)楣舅鞯呢暙I(xiàn)可以抵消這些成本。各種培養(yǎng)項目中最重要的成本決定因素，應(yīng)該是雇員在接受培訓(xùn)期間脫離日常工作崗位的程度。不管這種脫離是由課堂學(xué)習(xí)造成的，還是在崗位學(xué)習(xí)過程中造成的，只要不能使員工為組織作貢獻(xiàn)，任何培養(yǎng)項目的代價都非常高。
客觀地看待成本關(guān)系非常重要。如果把小時工從裝配線上或呼叫中心撤離一天，那么這個培訓(xùn)項目就會損失一整天的生產(chǎn)力。但是對于白領(lǐng)工作人員和經(jīng)營管理人員來說，他們對自己的工作有更大的掌控力，這種情況較少發(fā)生。如果一個經(jīng)理要參加一整天的研討會，他往往需要在當(dāng)周其余時間加班才能完成那天本該完成的任務(wù)。我曾經(jīng)利用好幾年的時間觀察沃頓商學(xué)院高層管理教育項目中的數(shù)千名高管，即便是參加為期一周左右的培訓(xùn)，他們大多數(shù)人也要履行自己的工作職責(zé)，回家后做完落下的工作。在這種情況下，研討會的“成本”對于當(dāng)天的業(yè)績損失來說就不是很大，但是可能會引起長期的員工倦怠。更何況回家后繼續(xù)關(guān)注工作義會反過來妨礙他們在項目中的學(xué)習(xí)。
比較嚴(yán)重的生產(chǎn)力損失往往發(fā)生在較長時期的培訓(xùn)和實(shí)踐中，其中成本最大的是培訓(xùn)任務(wù)。例如，有些項目中的后備人員，他們的能力可能超過高級管理人員，可能有朝一日會接替這些人的工作(有的人可能還會擁有類似副主任的頭銜)。這樣的項目成本很高，因?yàn)樗麄兊墓べY成本高而貢獻(xiàn)相對較低。最常見的例子就是旨在開闊員工視野的輪崗，崗位輪換中常見的情況是，員工剛剛搞清楚他正在做的事情就被輪換到另一個崗位。如果一個雇員對組織的貢獻(xiàn)和他的工資成本都比較適度，公司喪失的生產(chǎn)力價值也就相對較低，這就是培養(yǎng)任務(wù)往往集中在入門級水平上的一個原因。
培訓(xùn)資金的其他用處
對雇員的先期投資越高，我們期待的投資回報也必須更高才能劃算。從歷史觀點(diǎn)看，補(bǔ)償大額投資要求員工的工資水平低于業(yè)績價值，這在勞動力市場放開之前很容易做到。
設(shè)立培訓(xùn)投資的基準(zhǔn)點(diǎn)，需要考慮現(xiàn)金成本：培訓(xùn)投資的收支平衡意味著至少有另外一種等價的資金利用。現(xiàn)金成本由其他形式的投資回報決定。在過去的一代，一種例外情況是其他的投資機(jī)會非常多，正如美國股票市場所證明的那樣，從1980年到2000年股票市場的價值增長了10倍。舉例來說，如果一個公司的商業(yè)投資每年能賺取10％的回報——這一時期具有代表性的比率，那么，僅僅是為了達(dá)到投資收支平衡，某項投資的比率必須等價于這個比率，回報必須是7年內(nèi)先期投資成本的兩倍。一項投資從開始到贏取回報花費(fèi)的時間越長、投資代價越大，那么投資回報必須很高才能證明該投資的合理性。
不確定性帶來的經(jīng)濟(jì)成本
與內(nèi)部培訓(xùn)相關(guān)的成本的一個方面是不確定性帶來的經(jīng)濟(jì)成本，現(xiàn)在尤顯重要。我們知道，金融投資的回報具有不確定性或者風(fēng)險，它們代表著給投資者帶來的成本。在其他條件都相同的情況下，投資風(fēng)險越大，平均回報率應(yīng)該越高，這樣才能與額度更大但回報率較小的投資總價值持平，同樣，人才培養(yǎng)方面的投資也值得重視。這里討論的不確定性有兩個來源：需求和供應(yīng)。未來是否還需要正在培養(yǎng)的技能？正在接受培訓(xùn)的人才將來是否還會留在本單位？把風(fēng)險降到零幾乎是不可能的，因此我們需要做的是解決不確定性帶來的成本。
例如，假定公司的資本成本——公司在商業(yè)經(jīng)營中能夠贏取的回報率——每年是10％。再假定培訓(xùn)和發(fā)展投資的預(yù)測平均回報率與資本成本相同，而且投資回報的風(fēng)險與商業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險完全相同。那么，該培訓(xùn)就和商業(yè)經(jīng)營面臨的投資機(jī)會一樣，是一種有益的投資。
為了更好地說明這一點(diǎn)，假設(shè)用于培訓(xùn)員工的投資按預(yù)期帶來回報的不確定性是與公司其他商業(yè)投資相關(guān)的風(fēng)險的兩倍(因?yàn)楣ぷ餍枨罂赡馨l(fā)生變化，或者雇員可能離職)，那么培訓(xùn)投資必須達(dá)到大約15％的回報率，才能夠與風(fēng)險較小的盈利為10％的商業(yè)投資平衡。風(fēng)險越高，意味著能夠贏取回報的投資幾率越小。因此，至少從對關(guān)注盈利的組織的角度看，這方面的投資應(yīng)該更少一些。
上述情況有助于解釋為什么員工培訓(xùn)項目、尤其是管理型培訓(xùn)項目在近幾年驟減。為了讓財務(wù)為雇主服務(wù)，我們應(yīng)以全新的方式思考員工的培訓(xùn)，否則對于內(nèi)部培訓(xùn)的未來，任何事情都顯得非常蒼白無力。好消息是這樣做是可行的。