戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者(strategic leaders)是指那些存在于企業(yè)不同位置，利用戰(zhàn)略管理過程幫助企業(yè)達(dá)成愿景和使命的人。無論其在企業(yè)的任何位置，一個(gè)成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須有決斷力，并且能夠幫助周圍的人成長(zhǎng)，幫助企業(yè)為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。根據(jù)這種觀點(diǎn)，研究結(jié)果顯示，企業(yè)員工視CEO為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，這佯的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視所有利益相關(guān)者的利益而不是僅重視那些確定現(xiàn)任CEO地位的利益相關(guān)者的利益。反過來，卓越的領(lǐng)導(dǎo)與員工額外的努力是息息相關(guān)的，員工的努力帶來更好的企業(yè)績(jī)效這些有趣的結(jié)論說明決策制定價(jià)值。
當(dāng)確定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我們中的大多數(shù)人傾向于認(rèn)定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是CEO和其他高層管理者。顯然，這些人士的確是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。歸根到底，CEO的責(zé)任是確保企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程是有效的。實(shí)際上，現(xiàn)在CEO在戰(zhàn)略管理方面的壓力超過了以往任何時(shí)期。然而，在今天的組織里，CEO和高層管理者以外的很多人也在幫助企業(yè)選擇戰(zhàn)略，并且決定成功執(zhí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)。一個(gè)主要的原因在于21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)情況(如全球經(jīng)濟(jì)、全球化、快速的技術(shù)發(fā)展，以及知識(shí)和人力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的重要性不斷增加)，這種情況創(chuàng)造了我們對(duì)于那些“最接近行動(dòng)的人”的需要，那就是他們要成為做出決策并且決定采取何種行動(dòng)的人。實(shí)際上，最高效的CEO和高層管理者懂得如何授權(quán)給企業(yè)中的能夠影響組織資源使用的人。
組織文化也會(huì)影響戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者以及他們所做的工作，反過來，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的決策和行動(dòng)也會(huì)塑造企業(yè)的組織文化。組織文化(orgamzational culture)是指整個(gè)企業(yè)共有的一套復(fù)雜的意識(shí)形態(tài)、符號(hào)象征、核心價(jià)值的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)。在這方面，社會(huì)力量是企業(yè)的推動(dòng)力，不管成功與否。例如，取得極大成功的美國西南航空公司，眾所周知地?fù)碛歇?dú)特而富有價(jià)值的文化，公司的組織文化鼓勵(lì)員工努力工作，并在工作中獲得樂趣。而且，組織文化強(qiáng)調(diào)對(duì)他人的尊重，如員工和顧客。公司還為其服務(wù)提供了一個(gè)價(jià)值的增值，正如公司做出的承諾，為每一位客戶提供POS(positively outrageous service)最佳服務(wù)。
一些組織文化也會(huì)使公司處于劣勢(shì)：對(duì)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者而言，不管公司的文化是有效的還是紊亂的，他們的工作總是在這樣的文化背景下發(fā)生，明白這一點(diǎn)對(duì)他們來說非常重要。組織文化和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的工作總是互相作用的，文化會(huì)影響他們?nèi)绾喂ぷ?，而他們的工作有助于形成不斷發(fā)展的組織文化。
卓有成效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的工作
或許不難理解，工作勤奮、思維縝密、誠實(shí)可信，追求卓越以及具備常識(shí)，這些都是成為成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的前提。此外，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠嚴(yán)肅而深入地思考他們領(lǐng)導(dǎo)的組織和執(zhí)行的功能的目的，以及企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)、系統(tǒng)和達(dá)成這些目的所需要的人員，還有那些總是需要被問到的重要問題?！辈粌H如此，卓有成效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者總是在企業(yè)中設(shè)定一個(gè)倫理道德的基準(zhǔn)。舉例而言，IBM的企業(yè)公民經(jīng)理凱文·湯普森說：“我們不認(rèn)為你可以在沒有將商業(yè)和社會(huì)價(jià)值聯(lián)系起來的情況下獲得生存?！?/p>
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，不管存在于企業(yè)中的哪個(gè)位置，經(jīng)常工作很長(zhǎng)時(shí)間。他們的工作處于不確定的決策環(huán)境中，在這里有效的解決方案并不容易獲得。然而，這項(xiàng)工作賦予的機(jī)遇充滿吸引力，并且還提供了激動(dòng)人心的夢(mèng)想和行動(dòng)的機(jī)會(huì)。以下的文字來自于已故的時(shí)代華納主席兼聯(lián)席CEO斯蒂芬·羅斯的父親給于他的忠告，其中描述了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者工作中的機(jī)遇：
世上有三種人：第一種人走進(jìn)辦公室，把腳蹺到辦公桌上，然后做上12小時(shí)的美夢(mèng)；第二種人早上5點(diǎn)鐘就到了，工作16小時(shí)，從不停下來想一想；第三種人蹺起二郎腿，做1小時(shí)的美夢(mèng)，然后開始實(shí)踐他的夢(mèng)想。
從組織的角度來看，不斷挑戰(zhàn)和激發(fā)企業(yè)的夢(mèng)想就是其愿景。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會(huì)去夢(mèng)想和行動(dòng)，他們中最卓有成效的人會(huì)為其他人提供一個(gè)愿景，作為企業(yè)使命以及一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略選擇和應(yīng)用的基礎(chǔ)．
戰(zhàn)略決策的結(jié)果預(yù)測(cè)：利潤(rùn)池
在戰(zhàn)略決策實(shí)施之前，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者總是嘗試對(duì)可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，但這很難。許多決策是戰(zhàn)略管理過程的一部分，需要關(guān)注不確定的未來，以及企業(yè)在未來所處的位置。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以繪制行業(yè)的利潤(rùn)池以預(yù)期可能的產(chǎn)出，并且關(guān)注于利潤(rùn)的增長(zhǎng)而非絕對(duì)的收入增長(zhǎng)，利潤(rùn)池(profit pool)包括行業(yè)價(jià)值鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)能夠賺取的利潤(rùn)總和。通過行業(yè)利潤(rùn)池分析，企業(yè)可以了解到整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)的主要來源，從而能夠看到其他公司看不到的利潤(rùn)源。確定行業(yè)利潤(rùn)池的過程包括四個(gè)步驟：①定義利潤(rùn)池的邊界；②估計(jì)利潤(rùn)池的總量；③評(píng)估利潤(rùn)池中價(jià)值鏈上的活動(dòng)；④使各種計(jì)算結(jié)果一致。
讓我們思考一下，麥當(dāng)勞會(huì)怎樣繪制快餐行業(yè)的利潤(rùn)池。首先，麥當(dāng)勞應(yīng)定義行業(yè)的邊界；其次，估計(jì)這個(gè)行業(yè)的規(guī)模。如“麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：為未來做好決策”一文所討論的，這些邊界應(yīng)包括全球市場(chǎng)，因?yàn)槊绹袌?chǎng)的規(guī)模已經(jīng)不可能再擴(kuò)張了。這些因素所造成的最終結(jié)果是，麥當(dāng)勞正試圖通過搶奪漢堡王和溫蒂等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額來增加自己的市場(chǎng)份額。國際市場(chǎng)會(huì)實(shí)現(xiàn)更多的增長(zhǎng)，這就是麥當(dāng)勞在國際市場(chǎng)開設(shè)門店較本國市場(chǎng)更多的原因。最后借助于對(duì)行業(yè)信息的把握，麥當(dāng)勞應(yīng)能夠評(píng)估價(jià)值鏈上每個(gè)部分的贏利潛力。在快餐行業(yè)中，營銷活動(dòng)和顧客服務(wù)是比內(nèi)在物流更重要的潛在利潤(rùn)來源?；趯?duì)最大利潤(rùn)來源的理解，麥當(dāng)勞應(yīng)能夠選擇那些幫助其在行業(yè)價(jià)值鏈上最大利潤(rùn)池的環(huán)節(jié)取得成功的戰(zhàn)略。利潤(rùn)池是企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以使用的一個(gè)工具，用以幫助他們識(shí)別為了讓利潤(rùn)增長(zhǎng)而應(yīng)采取的行動(dòng)。