20世紀(jì)90年代的看法一直是，“學(xué)習(xí)可能是持續(xù)競爭優(yōu)勢的惟一來源。”當(dāng)將它運(yùn)用于使領(lǐng)導(dǎo)成長時，聰明的CEO們正做著戰(zhàn)略性的投資，以確保他們的管理可以得到可觀的收獲。在1998年，根據(jù)《培訓(xùn)雜志》的資料，美國的公司花費(fèi)了估計(jì)高達(dá)607億美元資金用于人員的培訓(xùn)上?！渡虡I(yè)周刊》估計(jì)美國公司大約每年僅在經(jīng)理培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)上就要花費(fèi)150億美元。資金的保證并不是惟一的方面。CEO們，如百事可樂公司的羅杰·恩里克（RogerEnrico）、聯(lián)合信號公司的拉里·波士迪等（LarryBossidy），自己也要花相當(dāng)多工作時間用于指導(dǎo)他們組織中未來的領(lǐng)導(dǎo)者。培育高級經(jīng)理的才能不再是一種奢侈，而是保持競爭力所必須的，這一點(diǎn)現(xiàn)在正變得越來越清楚了。
高級經(jīng)理的教育很顯然是需要的。關(guān)鍵的問題包括：我們?nèi)绾文軓漠?dāng)今最好的管理者們身上學(xué)習(xí)，去了解在未來會流行的趨勢和挑戰(zhàn)？是否有最好的途徑培育當(dāng)今和未來的領(lǐng)導(dǎo)？我們應(yīng)該如何挑選我們的領(lǐng)導(dǎo)？什么樣的過程將使管理者轉(zhuǎn)變成為能夠應(yīng)對戰(zhàn)略行動的領(lǐng)導(dǎo)者？由誰來設(shè)計(jì)、管理、提交世界級公司的領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃？等等。
注重企業(yè)總體戰(zhàn)略
領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)正變得同企業(yè)的戰(zhàn)略緊密一致并運(yùn)用于支持戰(zhàn)略。如全球化、分權(quán)化和今天市場快速變化的步伐等諸如此類的問題已經(jīng)迫使公司去評價它們工作的方式。多年來一直起作用的管理規(guī)范，在一個組織的最大的消費(fèi)者遠(yuǎn)在千里之外時已不再奏效。認(rèn)識到變化的需要是很重要的。然而精確地決定如何將這些挑戰(zhàn)變成機(jī)會是一個使許多CEO們徹夜難眠的問題。在一些情形下，為修補(bǔ)組織進(jìn)行商務(wù)活動的方式，同時重建員工隊(duì)伍以承擔(dān)這些努力，正在采取的大膽的戰(zhàn)略措施。
運(yùn)作良好的組織認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)過程是競爭優(yōu)勢正增長的來源。通用電器公司的Crotonville計(jì)劃被描述成為“企業(yè)革命的舞臺”。從1981年到1997年通用電器的收入增加了三倍，而同時其世界范圍的雇員人數(shù)從404000人減少到約240000人。很自然這種類型的成長，會在通用公司內(nèi)引起一個巨大的文化轉(zhuǎn)變，包括Crotonville。其主要的教育功能甚至將其名字從公司的管理和發(fā)展（CMD）轉(zhuǎn)變?yōu)楣绢I(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)（CLD）。
由于變化的需要是顯然的，詹姆士·沃爾芬森（JamesWolfensohn）在1995年加入了世界銀行并成為其主席。在認(rèn)識到所有來自于內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)的同時，他也感到了世界銀行面臨許多巨大的機(jī)會。柏林墻的拆除，意味著許多新的客戶和潛在的投資者可能會加入到組織中來。信息革命使得知識隨著成員國和世界銀行的客戶以非?？斓乃俣葌鞑ァＮ譅柗疑瓕⑿碌念I(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)努力看做是一個他可以借助的用于重塑組織文化的工具。把領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來如果領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程是變化過程的一個有效部分，則它必須和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的發(fā)端要延伸到理解和幫助公司總體戰(zhàn)略的范圍。只有通過使他們的目標(biāo)一致，新的領(lǐng)導(dǎo)才能有效地應(yīng)對商務(wù)活動的挑戰(zhàn)和國際市場的約束。
亞瑟·安德生公司（ArthurAndersen）的合伙人發(fā)展計(jì)劃，必須與公司的商業(yè)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，以保持與當(dāng)前的目標(biāo)同步。這樣才有助于適應(yīng)不斷地全球化和多元化的經(jīng)營需要。合伙人發(fā)展計(jì)劃在進(jìn)行需求分析時也經(jīng)常查閱業(yè)務(wù)方面和四個服務(wù)領(lǐng)域方面的戰(zhàn)略文獻(xiàn)。
強(qiáng)生公司相信，開始討論與公司經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系的有關(guān)教育和發(fā)展的問題是很重要的。強(qiáng)生公司的討論主要集中在三個基本的經(jīng)營目標(biāo)上：
- 第一流的成長——公司保持兩位數(shù)增長和一流成長的歷史要求創(chuàng)瓶，創(chuàng)新要通過大量的研發(fā)投資、新的戰(zhàn)略聯(lián)盟或是并購來實(shí)現(xiàn)。
- 強(qiáng)大的競爭力——強(qiáng)生公司相信，強(qiáng)大的競爭力只能來自于敢做敢為的降低成本，同時不增加售價。公司在過去五年中大約只有90000雇員，但在這一期間仍然保持了兩位數(shù)的業(yè)績增長。
- 卓越的組織——強(qiáng)生公司需要發(fā)現(xiàn)杰出的人才并培養(yǎng)他們。
與此同時，殼牌公司長久以來一直明白培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)是競爭優(yōu)勢的重要來源。他們規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的根本出發(fā)點(diǎn)，是讓領(lǐng)導(dǎo)者在具有專家的地位、對人的尊重、長期的專注、自豪而不自大的公司核心經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀體系中工作。殼牌公司承認(rèn)，他們也不能精確地知道未來的領(lǐng)導(dǎo)會是一個什么樣子。它只是簡單地知道，要在不斷變化的全球經(jīng)濟(jì)中保持競爭力，就必須做一些變化，致力于取得一些突破以認(rèn)識到潛在的機(jī)會。
關(guān)注核心問題
公司領(lǐng)導(dǎo)的成長將更多地關(guān)注對整個組織來說至關(guān)重要的價值觀和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變之類的核心問題，而經(jīng)營單位則致力于應(yīng)對自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)作挑戰(zhàn)。一個公司的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)主要集中在領(lǐng)導(dǎo)技能上，而常常將管理技能和商業(yè)專業(yè)技能的培養(yǎng)留給業(yè)務(wù)部門。管理技能傾向于處理最基本的事務(wù)——那些使得雇員完成數(shù)量指標(biāo)的技能和行為。領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)建立在這些核心屬性之上。在通用公司，影響同事的能力是很重要的。對強(qiáng)生公司來說，領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)也涉及為雇員們提供難以選擇的倫理決策的工具。公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的努力側(cè)重于把公司的價值觀應(yīng)用到特殊的戰(zhàn)略措施方面。而關(guān)于管理和監(jiān)督的技能的培養(yǎng)則通常運(yùn)用于經(jīng)營層次上。
這種作用的分離似乎運(yùn)轉(zhuǎn)得很好。公司層次的領(lǐng)導(dǎo)工作與經(jīng)營單位層次的領(lǐng)導(dǎo)互補(bǔ)而不是相互競爭。一般而言，經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)是為了更好的處理自己的管理或培訓(xùn)需要，而公司級領(lǐng)導(dǎo)則要提供決策框架以有效地運(yùn)用業(yè)務(wù)的工具。
強(qiáng)生公司感到，一個專業(yè)化分公司的管理發(fā)展所需要的專門技能常常只限于它自己所在的行業(yè)內(nèi)。結(jié)果，在公司層次對這種活動負(fù)完全的責(zé)任將沒有什么意義。而另一方面，領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)在整個公司里是一致的，因此有一個中心團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)這件事情是有意義的。
側(cè)重于人力資源的開發(fā)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)
要在領(lǐng)導(dǎo)培育上做得出色，就需要有強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)重要性的團(tuán)隊(duì)。在亞瑟·安德生公司、強(qiáng)生公司和殼牌公司，領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程的首腦們在承擔(dān)這一職責(zé)之前都有著高層的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。在關(guān)鍵的人力資源職位上使用業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，并不意味著對行業(yè)的特殊性方面缺乏尊敬。而是以一種想法為基礎(chǔ)——業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人在職能部門的存在將有助于職能工作從業(yè)務(wù)工作中吸取經(jīng)驗(yàn)并使職能計(jì)劃更具實(shí)際可操作性。
在“從業(yè)務(wù)領(lǐng)域雇用”這一概念基礎(chǔ)上，一些表現(xiàn)卓越的組織發(fā)現(xiàn)了從外部引入經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的新路子。通用電器和殼牌公司通過兩年一度的職務(wù)輪轉(zhuǎn)引進(jìn)了高潛力的人員?；萜展緩纳a(chǎn)一線招募了關(guān)鍵人員以保證“惠普方式”的知識及經(jīng)營的實(shí)際需求能夠以一種恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)出來。這種安排有助于領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)職能能夠按照經(jīng)營的實(shí)際需要去努力打基礎(chǔ)，也有助于那些從經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)進(jìn)來的那些人。通常，一個人在開始時僅僅只有某個專門的經(jīng)營領(lǐng)域的知識，而當(dāng)他離開時他已經(jīng)了解了整個組織。
側(cè)重于內(nèi)部和外部的因素
領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的努力應(yīng)該在內(nèi)部集中并讓外部所意識到。新的商業(yè)需求表達(dá)了對變革的要求，但它不能為如何產(chǎn)生這種變革提供一個框架。無論是由CEO開始，還是從整個組織中萌生出來，關(guān)注于建立當(dāng)前及未來的領(lǐng)導(dǎo)技能，在表面上就成為了變革的潛在推動者。創(chuàng)造一個形成領(lǐng)導(dǎo)技能、能力和技術(shù)的過程也促進(jìn)了組織在內(nèi)部和外部尋求答案。
組織應(yīng)該認(rèn)識到，對于領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程來說，要使變革成為可能就必須讓文化與他們的組織相適應(yīng)。設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程的第一步，是通過懇求他們的顧客的直接投入來確保這種聯(lián)系。來自主要顧客的投入對組織來說已經(jīng)變成了一個正在進(jìn)行的過程。進(jìn)行一個恰當(dāng)?shù)男枨蠓治鼋M織要依靠一些工具，包括：
- 在關(guān)鍵的人力資源開發(fā)職位上使用生產(chǎn)線的主管
- 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行委員會
- 與戰(zhàn)略計(jì)劃工作的正式聯(lián)系
- 與經(jīng)營部門領(lǐng)導(dǎo)人的廣泛對話
- 內(nèi)部和外部的顧客調(diào)查
這些正式的需求評價可能看起來是向著建立領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)過程邁出的明顯一步，但決不意味著可以廣泛地這樣做。