行動勝于知識
公司的教育和領導培養(yǎng)的主要目的是行動而不是知識。在培養(yǎng)能做出重大決策的領導者時，領導培養(yǎng)的職能已經認識到了對行動能力的需要勝于簡單地給他們的領導者提供知識和信息。傳播正確的知識可以建立一個堅實的基礎，但是領導培養(yǎng)過程必須給參與者裝備必要的技能、品質、和技術以在不明確的情形之下運用知識。
組織必須重點強調行動學習，并利用定期的業(yè)務問題作為學習和發(fā)展的基礎。學習的內容不是提供簡單的解決方案，而是在這種新的模式下，問題的答案不在于指導者的頭腦中，而必須由在場的學習者來形成。
亞瑟·安德生公司啟用了大量的小問題解決組在它的計劃活動中。每一個課程有指定的內容，其他的學習技術包括：
- 案例方法
- 模仿
- 行動學習
- 經驗式學習
- 經理訓練
通用電器的CEO雅克·偉里奇（Jack Welch）對每一個商業(yè)管理課程（每年三次）和高級經理培養(yǎng)課程選擇行動學習的主題。結果，當每個人或雇員聽說了某一個首創(chuàng)的主題是來自于英國醫(yī)學委員會（BMC）或歐洲防務集團（EDC）的推薦時，他們會專程趕去以確信它變成了現(xiàn)實。在大多數的例子中，參與者推薦的東西已經作過一些補充。
技術和交互作用
技術變得越來越重要，但也不會取代讓領導們聚集在一起以深化經驗學習的重要。全世界的公司都認識到技術在創(chuàng)建一個學習組織中有巨大的潛力。頂級的公司將技術運用于：
- 傳播知識
- 保持整個組織的人員聯(lián)系
- 加速和方便團隊的學習
- 獲得組織的知識資本
在另一方面，讓領導在他的職位上取得成功的經驗，和給世界各地同事提供機會以面對面展示的這種經驗，是最好計劃的一個基本部分。威廉·詹姆士（William James）曾經說過：“天才簡單地說就是能夠從不同的視角觀察世界的能力。”共同的計劃可以給學習者提供這種能力。
運作良好的組織，感覺到他們不能通過技術完全地達到網絡溝通的效果。他們更喜歡面對面交流的方式。當今，技術常被視為是在學習過程中填補缺口的塞子。例如，強生公司的部分戰(zhàn)略，是創(chuàng)造一個有90000領導者的組織。然而，公司也認識到，它不能將90000個人都通過它的高層培養(yǎng)計劃來培養(yǎng)。但它可以為全世界的雇員提供技術以互相交流并互相學習。在這種情形下，技術被視為可用于在組織中接觸各層次領導的潛在的橋梁。隨著強生公司朝著更多地在領導培養(yǎng)中運用技術的方向在發(fā)展，它已經創(chuàng)造了一個四要點戰(zhàn)略作為補充：
- 百分之百的可獲得——在世界范圍內的每一個雇員應該可以獲得他們需要的對工作有用的東西。
- 試驗——由于人們對什么是最好的教育技術這一點并不是太清楚，必須用不同的設計和交付模式進行試驗。
- 基準和合作伙伴——在內部，經濟發(fā)展委員會（CED）連接信息技術功能和先進的通信組到關鍵資源上，并決定應用教育技術的最佳策略。在外部，組織制定了相當數量的基準，以保持先進。
- 經營價值觀——學習和經驗必須集中在引人注目的關鍵性執(zhí)行問題上。
認識諸如時間和成本等的限制，殼牌公司已經使用現(xiàn)有的技術。膝上型電腦、電子郵件和因特網論壇等被不同的團隊在使用著，但沒有人要用遠距離的學習取代面對面的交流
持續(xù)性的計劃
領導培養(yǎng)過程正變得與持續(xù)的計劃緊密聯(lián)系。作為使領導培養(yǎng)與其他的公司系統(tǒng)相一致努力的一部分，組織應該把教育方面的工作與正式的持續(xù)過程結合起來。無論只是簡單地為了培養(yǎng)的需要還是用于實際上的選擇目的，高層培養(yǎng)職能應該考慮在其培養(yǎng)過程中運用360度全面評價的方法。從這種評價的反饋所產生的輔導和培養(yǎng)計劃應被鼓勵作為高級經理討論會議程的一部分，但評價的結果并不直接在持續(xù)性的計劃過程中反映出來。
組織應該將評價、開發(fā)、反饋、輔導和持續(xù)性的計劃聯(lián)系起來放到一個一致的完整體系中。在這種新的模式中，領導培養(yǎng)就成為在整個組織內部維持穩(wěn)定的信息流以確保高級人才得到關心并持續(xù)成長的一個重要部分。通用電器將領導培養(yǎng)過程直接結合進其持續(xù)性計劃并且毫不諱言這一點。所有通用電器的經理都被強制要求與全體的員工一道參加每年的、世績表現(xiàn)總結。這個總結也包括關于業(yè)績表現(xiàn)和遵守公司價值觀的討論，隨后由更高級別的經理進行講評以確保公平和準確。作為通用公司的人力資源計劃過程的一部分，所有的雇員都要通過一個分九個級別的評價系統(tǒng)來評價，這個系統(tǒng)把雇員潛能的高低與他們每年的業(yè)績表現(xiàn)綜合起來，排出每個員工的業(yè)績表現(xiàn)級別。偉爾奇認為，“公司總部擁有公司中頂尖的500個人才，只不過現(xiàn)在是把他們租給各個下屬經營單位使用而已?！睘楣膭顚洜I才能的共享，對于那些隱藏才能的管理人員進行評價時，通用公司通常給出負面的評價，因此杰出的經營業(yè)績與領導的培養(yǎng)是密切聯(lián)系在一起的。