“空談、空談還是空談。”Blahna公司的中層非裔美國(guó)管理人員Ken Hartman回憶道，這就是他從他的白人高層管理人員那里得到的一切。盡管Blahna是一家在具有社會(huì)責(zé)任感方面享有聲望的公司。但是當(dāng)Hartman看到他認(rèn)為非常合格的非裔美國(guó)管理人員得不到待遇好的工作時(shí)，那個(gè)聲望對(duì)他來(lái)說(shuō)毫無(wú)意義。他自己也似乎陷入一個(gè)孤獨(dú)的高原，停滯不前。高層管理人員總是嘴上宣稱多元化，Hartman說(shuō)：“但是最終對(duì)于關(guān)鍵職位，他們還是選擇了他們喜歡的人?！?/p>
迎接挑戰(zhàn)
這種情況不尋常嗎？一點(diǎn)也不?？墒窃谶^(guò)去10年，恰如其分的多元化的勞工隊(duì)伍管理對(duì)于尋求提供和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，這一點(diǎn)變得越來(lái)越明顯。致力于多元化并想方設(shè)法成為一家真正的包容機(jī)構(gòu)，一家充分利用全體員工能力的機(jī)構(gòu)，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)美好的構(gòu)想，它已成為能產(chǎn)生更高生產(chǎn)率和帶來(lái)更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)意識(shí)。盡管當(dāng)初Denny’s公司經(jīng)歷和了結(jié)幾樁代價(jià)昂貴的歧視官司才認(rèn)識(shí)到管理多元化的價(jià)值，如今公司在多元化方面已經(jīng)成為別的公司努力學(xué)習(xí)的榜樣。半數(shù)以上的董事會(huì)成員和高層管理人員來(lái)自女性或其他少數(shù)族裔，同時(shí)，在其25 000名公司員工當(dāng)中，非裔美國(guó)人占14%，西班牙裔占33%。2008年以來(lái)，123家少數(shù)族裔特許經(jīng)銷商共占公司所有餐館的44.3%，占所有特許經(jīng)營(yíng)店的43%。因其在使多元化成為其經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的一部分方面做出的真正的努力，公司贏得了多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)以及來(lái)自無(wú)數(shù)媒體分支機(jī)構(gòu)的實(shí)至名歸的贊譽(yù)。
Blahna公司的策略
Blahna公司終于得到啟示，公司現(xiàn)在正采用多元化管理的策略來(lái)防止沖突的發(fā)生以減少公司難以承受的員工流失率。
幾年前，Blahna成立了一個(gè)由20名成員組成的工作環(huán)境勞動(dòng)力多元化委員會(huì)，由一名副董事長(zhǎng)出任主席。委員會(huì)被授權(quán)考慮女性和少數(shù)族裔在組織的層面上更具代表性的原因。盡管公司有著雇用女性和少數(shù)族裔方面的良好記錄，但是委員會(huì)發(fā)現(xiàn)這些群體的人員流失率比白人男性員工高出兩三倍。
離職談話的抽樣表明，女性和少數(shù)族裔離職是因?yàn)槲幕矫娴脑颉＠?，他們感到他們的日常工作和群體沒(méi)有被重視，沒(méi)有有效的工作關(guān)系，或者感到要他們從事的工作不能實(shí)現(xiàn)他們的職業(yè)目標(biāo)，而白人男性員工離職主要是由于業(yè)務(wù)原因，例如，未來(lái)的升遷機(jī)會(huì)受到限制。
作為這次調(diào)查的結(jié)果，Blahna成立了一個(gè)由25人組成的多元化顧問(wèn)委員會(huì)。委員會(huì)決定采取多種方法來(lái)處理多元化方面的問(wèn)題，包括在公司外部與更廣泛的團(tuán)體建立聯(lián)系，在公司內(nèi)部則采取由多元化顧問(wèn)——Hope＆Associates公司，來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)的主要策略。
到目前為止，Blahna公司的11 000名員工中有60%的人參加過(guò)為期兩天的多元化研討班，40%的人參加了為期6天內(nèi)容更為廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃。“培訓(xùn)的前提是你越與眾不同，要很好地在一起工作，你就可能有越多的障礙?！盉lahna的多元化執(zhí)行主任解釋說(shuō)。培訓(xùn)項(xiàng)目并不提供關(guān)于如何與亞裔美國(guó)人、女性或其他具體人群融洽相處的建議，而是將重點(diǎn)放在學(xué)習(xí)如何更容易與人聯(lián)系和溝通的技巧。
由Hope＆Associates公司提供的培訓(xùn)的一個(gè)關(guān)鍵部分是如何實(shí)施一個(gè)被稱為“顧問(wèn)對(duì)”的過(guò)程?！邦檰?wèn)對(duì)”方法的目的是讓受訓(xùn)者能將他們?cè)谂嘤?xùn)中所學(xué)的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際工作中。當(dāng)一個(gè)沖突(這個(gè)沖突也許與多元化有關(guān)或毫無(wú)關(guān)系)剛剛發(fā)生在兩名同事或經(jīng)理與員工之間時(shí)，一個(gè)“顧問(wèn)對(duì)”就會(huì)被召來(lái)組織討論促進(jìn)問(wèn)題的解決。這種方法的特色就在于“顧問(wèn)對(duì)”的挑選盡量與卷入沖突的個(gè)體背景相匹配。當(dāng)然所有的過(guò)程都是嚴(yán)格保密的。
結(jié)果呢？Ken Hartman現(xiàn)在是個(gè)快樂(lè)的家伙。作為Blahna一家分公司的負(fù)責(zé)人，這位年屆48歲的主管離加入高級(jí)管理層僅一步之遙。自從Blahna“不再談?wù)撓穸嘣@樣的話題是否有價(jià)值而是開(kāi)始行動(dòng)”以來(lái)，他的生活就變了樣。