董事會應(yīng)該是一個業(yè)績優(yōu)秀、以工作為導向的團隊，這一觀點非常新穎，從某種意義上來說，也相當激進。這一觀點與傳統(tǒng)觀點截然不同，傳統(tǒng)觀點認為，董事會是公司治理結(jié)構(gòu)中的附屬品，這些看似位高權(quán)重的人，只是偶爾開個會，象征性的批準通過管理層早已做好的決定。
這一觀點在過去的十幾年中已經(jīng)開始發(fā)生變化。20世紀90年代，我們就建議董事會應(yīng)從一個松散的個人聯(lián)盟轉(zhuǎn)為一個行動一致的真正的團隊。近年來，我們發(fā)現(xiàn)大家普遍認為，董事會對公司的價值增值能力的大小，與董事會的合規(guī)經(jīng)營能力無關(guān)，而是取決于董事會的團隊作業(yè)能力。但這一觀點提出來容易，執(zhí)行起來難。我們發(fā)現(xiàn)，在北美和西歐大家普遍認同董事會應(yīng)該像一個團隊一樣，配合協(xié)作，但怎樣做到這一點大家卻有很多困惑。
這些困惑主要源于很多基本的悖論。對公司的成功來說，董事會比其他任何團隊都重要，但同時，沒有一個團隊在運行中會遇到董事會所面臨的這些特殊的障礙。董事會的這些特點不僅使得董事會與其他團隊與眾不同，更導致在董事會中出現(xiàn)一種特殊的體制或文化，削弱了董事會的團隊合作能力。下面我們就討論一下董事會的這些特點，以及由此形成的傳統(tǒng)董事會文化。
半附屬狀態(tài)
大多數(shù)團隊的成員都是為同一個組織工作。即便他們的工作紀律、工作地點、工作部門可能不同，但他們都是受雇于同一個公司，公司的工作就是他們的工作。但獨立董事卻不同。在大多數(shù)情況下，他們都要擔任多家公司的董事，此外還要承擔很多“日常工作”。董事會的工作只是董事會成員的工作的一個方面，外部董事根本就不會將其大塊工作時間放到董事會的工作上。
短暫的交流
董事會成員在一起的時間很多，而且極少相聚，所以他們幾乎沒有機會相互交流，而交流恰好是提高其他團隊工作效果的一個主要手段。董事會平均每年開6–8次會。董事會下屬委員會開會的機會可能更多些(尤其是有些公司的審計委員會，在2002年薩班斯–奧克斯利法案通過之前，開會的頻率就已經(jīng)是原來的兩倍了)，但是，這些會議經(jīng)常是電話會議或只有董事會中的一小部分人參加。如果把全體董事在會議室開會的時間加起來，通常也就是一天，會議間隔期間有6–8個星期，董事們還很少聯(lián)系或根本就毫無聯(lián)系。顯然，要董事們建立一個良好的工作關(guān)系或建立一種團隊的感覺，可能性甚小。
有限的時間和信息
即便是最勤勉的外部董事花費在董事會相關(guān)工作上的時間也非常有限，由此嚴重地限制了其對公司、人員和業(yè)務(wù)的熟悉程度。與整天沉浸在公司事務(wù)中的管理層不同，外部董事每年大概只有3–4周的時間花費在董事會工作上。不管董事多么聰明或多么善意，他都不可能在這么短的時間里完全掌握紛繁復(fù)雜的公司問題。
領(lǐng)導者的欲望
大多數(shù)外部董事能夠當選是由于其在專業(yè)領(lǐng)域的杰出建樹。事實上，外部董事的主要來源是那些現(xiàn)任或前任CEO們，他們大概占外部董事的40%左右。所以，與其他團隊相比，董事會的成員都習慣于坐在桌子的主位上。對這些人中的大多數(shù)來說，當他們都表現(xiàn)出較強的權(quán)利欲、認可欲和影響欲的時候，讓他們坐在一起，確實是一件很不尋常、也讓人很不舒服的事。
復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系
董事會內(nèi)的權(quán)力關(guān)系可能非常復(fù)雜，有時甚至非常模糊。管理層開會的時候，每個管理人員的職責可以反映出其在公司權(quán)力結(jié)構(gòu)中所處的位置，而董事會的會議卻大不相同。在董事會中，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)經(jīng)常變化，甚至模糊不清。例如，70%的美國上市公司的董事長都同時兼任CEO，所以董事長要向董事會報告工作。因此，如果董事會中存在一定的權(quán)力關(guān)系，結(jié)構(gòu)是非常復(fù)雜的。
公眾對董事會工作的期望在不斷變化
大多數(shù)團隊建立的時候都有一個合理、明確的章程：協(xié)調(diào)、監(jiān)督或完成某一具體項目。今天，面臨前所未有的監(jiān)督和壓力，很多董事會都在力爭達成共識，到底他們該做哪些工作，與管理層相比，其職責定位是什么。
氛圍過于正式
董事會會議的布局和儀式強化了權(quán)力、特權(quán)和貴族的氛圍。即使今天，董事會會議的安排、內(nèi)容和布局仍然會給人一種很正式的感覺，這種感覺你很難在其他團隊中發(fā)現(xiàn)。如果你懷疑會議布局的影響的話，你可以想一下2001年在Procter＆Gamble公司發(fā)生的那件事。有一次董事會開會常用的那個會議室正在裝修一那是一個傳統(tǒng)的會議室，窗上鑲嵌著黑色的方格，會議室的桌子特別長，用前任CEO兼董事會主席John Pepper的話說，“你幾乎看不到桌子另一端的人”。所以，董事會就臨時轉(zhuǎn)到另一間會議室?！白畲蟮膮^(qū)別就在于這間會議室的桌子比原來那個小多了，我們可以真正地坐在桌子周圍，彼此交談。”Pepper回憶說，“當然這給我們的交流互動帶來很大變化，會議變得不再那么正式了，好像大學時的討論一樣?！倍聲l(fā)現(xiàn)他們這種臨時布局對工作有效性非常有幫助，所以就搬離了那間舊會議室。
會議焦點
在兩次會議之間，團隊的工作仍要正常繼續(xù)。但董事會卻不是如此。只要董事會會議一結(jié)束，董事們就迅速散開，在下次董事會議之前根本就不會花費任何時間考慮董事會的工作。因此，每次會議的設(shè)計就非常重要。
由于董事會這么多的局限性和特點，所以怪不得傳統(tǒng)董事會根本就不把自己看作是一個團隊。也正是由于此，董事會形成了自身獨特的文化，這種文化你可能很難理解，也很難在其他高效團隊中發(fā)現(xiàn)同樣的文化。傳統(tǒng)董事會若要變得積極主動、全力以赴，就必須首先從傳統(tǒng)文化過渡到一種新的文化。