絕大多數(shù)組織也許會說，漸進性創(chuàng)新是他們的拿手好戲——無論是提出漸進性的創(chuàng)新想法，還是把這些想法落實到實踐當中。但激進性創(chuàng)新似乎卻讓他們難以招架，因激進性的創(chuàng)新想法以及實施對他們來說是一個難題。但是，很少有幾個組織能根據(jù)他們所倡導的創(chuàng)新類型采取不同的過程。某些倡導創(chuàng)新的方法更有可能帶來激進性創(chuàng)新。那么，為什么一定要對漸進性創(chuàng)新與激進性創(chuàng)新以及在要求上的差異加以區(qū)分呢？
在《激進性創(chuàng)新》（Radical Innovation）一書中，在談到為什么有如此之多的組織為激進性創(chuàng)新而感到絞盡腦汁的時候，萊菲爾（Leifer）等人（2000）提出了一些非常精辟的觀點。他們對兩類創(chuàng)新的條件及其實際情況進行了對比，這兩種不同類型的創(chuàng)新是不可能一概而論的。
在這里，最重要的一點是，漸進性創(chuàng)新和激進性創(chuàng)新需要不同的經(jīng)營條件、技能、組織結(jié)構(gòu)和過程。因此，如果一個組織希望能通過相同的體系和過程實現(xiàn)兩種不同類型的創(chuàng)新。無法得到預想的結(jié)果自然是在所難免的。如果管理者一心一意地致力于激進性創(chuàng)新，他們就需要以不同的過程、按照不同的進度和評價標準，打造一個獨立的組織構(gòu)架。我們可以通過多種方式來完成這項工作，創(chuàng)新團隊就是其中的一種方式。其他途徑還包括：
- 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——這種方法更富于投機性。在母體內(nèi)部建立一個新的公司，由母公司全資擁有；最終可以采取剝離的方式，也可以并入母體。
- 創(chuàng)業(yè)孵化器——這種方法與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)相反。它要求建立一個專門承辦新業(yè)務(wù)的獨立單元；新公司在初創(chuàng)期內(nèi)首先在母體內(nèi)部進行孵化，在成熟之后可以采取剝離或是合并的方式；英國電信公司下屬的Brightstar和寶潔的創(chuàng)業(yè)集團（Ventures Group）就是典型的例子。它們的作用就是發(fā)揮孵化器的作用，負責創(chuàng)建、投資和推動創(chuàng)新性項目。
- 外部創(chuàng)業(yè)。購買外部企業(yè)的股權(quán)，也可以采取組建合資企業(yè)的形式。一般情況下，最終的結(jié)局是實現(xiàn)并購。因特爾（Intel）組建的Capital和諾華（Novartis）的Bioventures就屬于這種情況。
然而，即使是在單獨建立創(chuàng)業(yè)部門的情況下，這個部門也需要與母公司保持某種特殊的聯(lián)系，需要來自母體的支持和資助，無論是在研發(fā)、分銷還是現(xiàn)有行業(yè)關(guān)系的協(xié)同，都離不開母體。如果一個項目完全超越了母體組織的現(xiàn)有能力范圍，就會出現(xiàn)這樣一個問題：為什么還要和母體保持關(guān)聯(lián)呢？事實上，很多有力的例證都可以說明，外部創(chuàng)業(yè)很可能為企業(yè)創(chuàng)造巨大的利潤。例如，在因特爾的1999年全部利潤中，15%來源于外部的創(chuàng)業(yè)部門——但管理者需要意識到的是，大多數(shù)跳躍性較強的激進性創(chuàng)新至少需要5年的時間才能進入贏利期。