乍一看上去，本文的標(biāo)題讀起來(lái)好像是人為地為懲戒他人包上了一層“糖衣”。所謂批評(píng)的藝術(shù)指的是在不傷害出錯(cuò)的相關(guān)人員的自尊與自信的前提下向他（或她）明確地表明意圖，根據(jù)具體情況鼓勵(lì)他（或她）進(jìn)行更正。
每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，除非我們變成超人。管理者如何處理失誤對(duì)員工的情緒、效率及忠心能產(chǎn)生極大的影響。此時(shí)我們需要足夠的智謀、耐心與沉著。說(shuō)得太多或傷害了某個(gè)人敏感的“神經(jīng)”會(huì)引發(fā)令人失望的后果。說(shuō)得太少或太輕有可能無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。
在先前那些等級(jí)分明的老式機(jī)構(gòu)內(nèi)，很多員工看到高層管理人員時(shí)會(huì)害怕得渾身“發(fā)抖”。人們極力掩蓋錯(cuò)誤，因此減少或延誤了進(jìn)行彌補(bǔ)、更正的機(jī)會(huì)。
我們可以設(shè)想這樣一種情況或場(chǎng)景：
老板對(duì)著秘書大喊道：“告訴那個(gè)笨蛋約翰，拿著他的……到這兒來(lái)！”約翰渾身哆嗦地走了進(jìn)來(lái)：“是。是的，老，老板。”
老板沒有調(diào)查問(wèn)題的起因，便問(wèn)道：“你知道自己都做了些什么嗎？你太粗心大意了！我告訴你不會(huì)有任何獎(jiǎng)金，現(xiàn)在滾出我的房間！”
約翰小聲說(shuō)：“對(duì)，對(duì)不起。”他也許會(huì)補(bǔ)充道，“迪克交給我的那部分本身就有問(wèn)題。”約翰一邊退出房問(wèn)一邊壓著嗓子低聲咒罵著老板。約翰可能會(huì)向同伴講起自己如何被老板羞辱。類似于上述場(chǎng)景但不至于如此嚴(yán)重的情況經(jīng)常在一些公司內(nèi)發(fā)生，特別是在發(fā)展中國(guó)家的公司。甚至于在今天這個(gè)時(shí)代依然如此。
我們?cè)賮?lái)看一看以人為本的老板在一個(gè)以人為本的機(jī)構(gòu)內(nèi)如何處理類似的失誤。
老板對(duì)秘書說(shuō)：“你能不能把約翰叫過(guò)來(lái)？”
約翰走了進(jìn)來(lái)：“早上好，布朗先生?！被蛘哒f(shuō)：“嗨，吉姆?！?/p>
老板可能沒有笑，但是他盡量避免皺眉頭。他會(huì)回應(yīng)約翰的問(wèn)候，有可能這樣說(shuō)：“約翰，正如你所了解的，我們做的產(chǎn)品靈敏度非常高，我們要求每一個(gè)人都應(yīng)有杰出的表現(xiàn)。事實(shí)上，我對(duì)你的經(jīng)驗(yàn)與管理能力期望很高，相信你能維護(hù)我們嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。但是，我聽說(shuō)生產(chǎn)上出現(xiàn)了問(wèn)題。因?yàn)槟阖?fù)責(zé)生產(chǎn)部，所以請(qǐng)你簡(jiǎn)略地跟我講一下到底是怎么回事?！奔s翰回答道：“正像你剛才所說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題確實(shí)很嚴(yán)重。我來(lái)之前已經(jīng)快速分析了一下問(wèn)題的起因，好像是我的部門得到的那部分零件本來(lái)就有問(wèn)題。我對(duì)此事負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因?yàn)槲覜]能向員工充分解釋零部件的靈敏度，而且我們沒有檢查各部件的規(guī)格便將新機(jī)器迅速組裝了起來(lái)?！崩习逭f(shuō)：“請(qǐng)你一定要確保這種事情下次不能再發(fā)生了。這種需要付出昂貴代價(jià)的錯(cuò)誤會(huì)讓我們大家看上去都很難堪。我會(huì)同供應(yīng)商談，強(qiáng)調(diào)一下他們所提供的產(chǎn)品必須要100%地符合我們的規(guī)格。我也會(huì)請(qǐng)人幫忙對(duì)質(zhì)量管理部門的員工進(jìn)行培訓(xùn)?！?/p>
老板以肯定的口吻結(jié)束了談話：“約翰，我相信你的能力。”或者：“約翰，我知道你不會(huì)辜負(fù)我對(duì)你的期望，你一定能盡快將問(wèn)題處理好。”在某些文化背景下，老板也可能在說(shuō)這些話時(shí)拍拍約翰的肩膀。不僅如此，如果條件許可，老板也許還會(huì)補(bǔ)充說(shuō)：“……約翰，假如你和你的部門一直能生產(chǎn)出符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品，下次我們?cè)僬劦木褪仟?jiǎng)金而不是問(wèn)題了！”
約翰心情舒暢地離開了老板的房間。他將集中精力改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量而不是對(duì)老板懷恨在心。
兩種工作作風(fēng)的對(duì)比
第一個(gè)老板覺得他會(huì)借侮辱下屬證明甚至于擴(kuò)大自己的權(quán)勢(shì)或權(quán)力。這種老板總認(rèn)為自己太忙，沒有時(shí)間詢問(wèn)問(wèn)題是怎么產(chǎn)生的或?yàn)槭裁磿?huì)產(chǎn)生。下屬則認(rèn)為老板不喜歡他，于是乎開始討厭起老板。在這種情形下，糟糕的精神狀態(tài)及連帶狀況便明顯地顯現(xiàn)出來(lái)。
第一個(gè)場(chǎng)景所反映的文化體現(xiàn)了道格拉斯·麥格雷戈已經(jīng)過(guò)時(shí)的X理論。此理論基本上認(rèn)為人普遍具有惰性，缺乏動(dòng)力，需要不斷的監(jiān)督與激勵(lì)。但是如若像對(duì)待動(dòng)物一樣對(duì)待人，誠(chéng)如棉花種植園經(jīng)濟(jì)的繁榮依靠的是奴隸的勞動(dòng)，那么可憐的工人就不會(huì)有真正的動(dòng)力。惟一能激勵(lì)工人的就是他們對(duì)監(jiān)工的懲罰的恐懼。
在第二個(gè)場(chǎng)景中，機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)與老板的性情表明人受到了重視與尊重。老板履行職責(zé)時(shí)憑借著：（1）強(qiáng)調(diào)工作的重要性或靈敏性；（2）強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量工作的必要性；（3）表明自己對(duì)下屬的信任；（4）詢問(wèn)問(wèn)題的起因，而不是沖動(dòng)地發(fā)一通脾氣；（5）給下屬一個(gè)公平的機(jī)會(huì)讓其解釋情況，提出改進(jìn)措施；（6）通過(guò)得到更好的零部件向下屬提供支持；（7）提供質(zhì)量管理培訓(xùn)及提出對(duì)業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。
這種情況大體上屬于麥格雷戈的Y理論。Y理論認(rèn)為，人們喜歡讓身體與大腦運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，喜歡以某種方式進(jìn)行創(chuàng)造。主要影響人們工作態(tài)度的因素是工作環(huán)境與待遇。
在第二個(gè)場(chǎng)景中，下屬當(dāng)然為自己的失誤深感內(nèi)疚，但他既沒有“丟面子”也沒有心生怨恨，尤其因?yàn)槔习遄约阂渤袚?dān)了責(zé)任并且對(duì)他表示了支持。下屬?gòu)睦习迥抢锏玫郊?lì)后會(huì)盡快解決質(zhì)量問(wèn)題，爭(zhēng)取保持質(zhì)量的水準(zhǔn)，因?yàn)槌煽?jī)對(duì)他意味著升職、獎(jiǎng)金等。
我將第二種情況稱之為積極的批評(píng)或忠告。錯(cuò)誤當(dāng)然不容輕視，但必須以盡可能最好的方式改正過(guò)來(lái)。此時(shí)老板不應(yīng)利用錯(cuò)誤作為攻擊某個(gè)人的理由。相反老板應(yīng)將錯(cuò)誤視為承擔(dān)責(zé)任、分析解決問(wèn)題的前提，視為顯示他（或她）關(guān)心公司及員工的機(jī)會(huì)。老板因此將斥責(zé)變成了下屬受到教育、得到發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，并借此恢復(fù)和提高下屬的工作熱情。下屬也會(huì)相應(yīng)地集中精力改進(jìn)自己的表現(xiàn)，讓給他希望的、公平的老板高興。在這種情況下。任何一位通情達(dá)理的員工都不會(huì)對(duì)老板心懷怨恨，也不會(huì)消極地耗費(fèi)他（或她）的能力。
這些情況聽起來(lái)可能會(huì)讓人覺得過(guò)于簡(jiǎn)單一一我知道有些情況也許更為復(fù)雜，尤其是當(dāng)老板對(duì)下屬有偏見或不友好的記憶時(shí)。但是，關(guān)于積極的斥責(zé)我還有很多話要說(shuō)。
柯林·鮑威爾上將是當(dāng)今在世的領(lǐng)導(dǎo)人中利用批評(píng)的藝術(shù)訓(xùn)導(dǎo)人的最佳典范之一。
同樣重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要辨別什么類型的錯(cuò)誤應(yīng)該加以指責(zé)。違反組織原則與價(jià)值的行為必須要嚴(yán)格處理。紀(jì)律問(wèn)題與愚蠢的行為也應(yīng)該受到嚴(yán)肅處理。
但是，倘若員工是在進(jìn)行革新試驗(yàn)時(shí)出現(xiàn)失誤，他們得到的應(yīng)該是積極性的提示與鼓勵(lì)。以便繼續(xù)尋找新的解決辦法及改善措施。如果在革新與價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中老板指責(zé)員工的失誤，他（或她）會(huì)因此而扼殺了員工的創(chuàng)造精神。領(lǐng)導(dǎo)者日后也會(huì)意識(shí)到這種失誤甚至于失敗是通向成功必要的奠基石。