像許多其他財務(wù)公司一樣，美林證券陷入了困境。大量的借款無法回收、房價下降引起了巨大的財務(wù)損失。美林證券已經(jīng)贏利多年，在風(fēng)險規(guī)避方面也做得很好。如今市場崩潰，董事會成員覺得只有解雇公司首席執(zhí)行官Stan O’Neal，才能平息投資者的憤怒。而且，據(jù)傳聞O’Neal沒有準(zhǔn)備任何的繼任人，他以此來保護(hù)自已的工作不受董事會敵對行為的干擾。
結(jié)果，沒有合適的人選可以接替CEO。董事會沒有抱怨O’Neal的行為，因為O’Neal任命了所有的董事。如果公司有一份繼任計劃的話，就可以有一次合理的交接。然而，公司在沒有一個真正的領(lǐng)導(dǎo)人的情況下冒險經(jīng)營了幾個月，艱難的決策決定了它要多久才能從信任危機(jī)中復(fù)蘇。
花旗集團(tuán)也有類似情況，因為冒險借款和投資造成巨大財務(wù)損失?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO Charles Prince在信任問題出現(xiàn)之前就已經(jīng)受到了詳細(xì)審查。因此，沒有繼任計劃很讓人意外。在兩者的案例中，各自的董事在外尋找繼任人，也許是為了給多年來不明智的冒險和投資行為畫上一個句號。
相反，寶潔在領(lǐng)導(dǎo)人更替上準(zhǔn)備得很好，它的CEO雷福利花了一定時間與高層管理者確定了有潛力的人才，并把這些候選人提交給了董事會。董事會成員又拜訪了這些人以便熟悉他們，并且讓他們知道公司正在培養(yǎng)他們。結(jié)果，董事會成員都對繼任者很了解，CEO也與他們分享了信息以保證企業(yè)的持續(xù)成長，人力資源部門知道這些選擇，全程都有檢查和平衡。CEO、繼任者、董事會之間存在著良好的信任。
最后一個例子是強(qiáng)生，它的企業(yè)法人契約包含一份繼任計劃，說明了CEO有責(zé)任與董事會實施繼任計劃。執(zhí)行委員會監(jiān)督，CEO把計劃至少每年一次地呈遞給董事會。然后董事會評估所有計劃中的繼任人，每年對計劃的回顧是CEO績效考核的一部分。
到現(xiàn)在為止我們一直在討論大公司的繼任計劃，但是對于像家族企業(yè)這樣的小公司來說，情況又如何呢？只有大約30％的家族企業(yè)比它們的創(chuàng)始人壽命更長，這通常是因為缺乏規(guī)劃造成的。還有一些公司在建立之初就沒有想要長期生存。基于家族企業(yè)自身的特點，一些家族企業(yè)飛速建立、發(fā)展，然后賣掉或與其他企業(yè)合并也許是最好的一種選擇。并不是每個人都真的想長時間獨(dú)立地堅守一個目標(biāo)。然而，家族企業(yè)多種多樣，有一些一直不會擴(kuò)張，有一些擴(kuò)張至全球并且進(jìn)軍多個領(lǐng)域。在繼任計劃方面遇到的問題，家族企業(yè)也有相應(yīng)的對策：
- 有25％的家族企業(yè)計劃讓后代繼任，會在董事會的幫助下選擇一個或多個繼任者。
- 有35％的家族企業(yè)只選中一個孩子從小培養(yǎng)以期將來繼任。
- 有15％的家族企業(yè)計劃選擇一個或多個繼任者，不需要第三方協(xié)助。
- 有15％的家族企業(yè)計劃形成由兩個或者多個后代組成的執(zhí)行委員會。
- 有10％的家族企業(yè)計劃讓后代自己選擇領(lǐng)導(dǎo)人。
同時，幻想一個對經(jīng)營企業(yè)完全不感興趣或者沒有足夠能力的子女突然變得充滿激情、成為有商業(yè)頭腦的人才，也是不切實際的。企業(yè)在選擇繼任者的時候應(yīng)該從以下特點進(jìn)行評估(包括外來人員)。這個人有能力、對公司忠誠且有足夠動機(jī)長時間為公司服務(wù)嗎？有時候家族企業(yè)指望外來人員接手公司，尤其期待其為公司帶來新觀點和新技術(shù)，專家建議，報這樣想法的公司應(yīng)盡早開始尋覓和培養(yǎng)，因為繼任者可以充分發(fā)揮作用往往需要3～5年的時間。在這段時間里，小心地教導(dǎo)繼任者十分關(guān)鍵，因為80％的小企業(yè)要依靠創(chuàng)始人長期以來形成的素質(zhì)以及人脈。最后，記住最好的繼任是以干脆的中斷為結(jié)束的，換句話說，一旦公司有了新的領(lǐng)導(dǎo)人，老領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該徹底放權(quán)。