組織激勵是根據(jù)一年中組織整體業(yè)績狀況對所有員工進(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊豁椫贫?。它的基本理念是組織業(yè)績的取得離不開組織內(nèi)或部門間的廣泛合作，其目的是通過獎勵組織內(nèi)的廣泛合作創(chuàng)造更好的業(yè)績。例如，如果管理層采用一個強(qiáng)調(diào)全公司利益和生產(chǎn)率的激勵方案，所有存在于銷售與生產(chǎn)之間的矛盾就可以避免。要保證有效實施，這一計劃應(yīng)該適用于從非豁免員工到中高層管理人員的所有組織成員。常見的組織激勵方式有利潤分享、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)和員工持股計劃(ESOP)。
利潤分享
利潤分享是指將組織利潤的一部分分給員工。這一制度的主要目的如下：
- 提高生產(chǎn)率；
- 招募或留住員工；
- 提高產(chǎn)品／服務(wù)質(zhì)量；
- 鼓舞員工士氣。
一般來說，分給員工的利潤百分比在年底分配前確定。有些利潤分享制度是在年底進(jìn)行利潤分配，其他一些則將分配的利潤放進(jìn)基金，員工退休或離開組織時才可拿到。
工會對利潤分享制度存在疑問。影響利潤的因素常常不是員工所能控制的，如財務(wù)、銷售、競爭和管理者薪酬等因素，但近幾年，一些工會組織開始支持那些將員工的報酬增長與公司的整體業(yè)績提高掛鉤，而不再僅是“底線”報酬的利潤分享制度。
利潤分享計劃的缺陷
當(dāng)利潤分享制度在整個組織實施(包括較低級別的工人)時，就顯示出一些缺陷。首先，管理層必須愿意向員工公開財務(wù)和利潤信息。許多人都知道利潤的界定及其水平取決于所采用的會計制度和財務(wù)決策。因此，為了提高可信度，管理層必須提供足夠的財務(wù)和利潤信息以降低員工的疑慮，尤其當(dāng)利潤減少時，更應(yīng)如此。其次，利潤每年不同可能源于員工所不能控制的意外收益或損失。最后，報酬與努力的脫節(jié)使得將高獎勵與高績效緊密相連的目的無法實現(xiàn)。
股票期權(quán)
股票期權(quán)曾經(jīng)是高級管理人員的主要補(bǔ)償方式，現(xiàn)在，被越來越多地用于全體員工。員工股票期權(quán)方案是允許員工在以后的某個時間以事先確定的價格購買一定數(shù)量股票。如果股票市場價格高于交換價格，員工可以轉(zhuǎn)讓或出售股權(quán)賺取利潤。但如果股票市場價格低于交換價格，那么股權(quán)是不值錢的。購買和持有公司股票被認(rèn)為是給員工一個實實在在的“主人翁”的地位。然而股票的激勵價值會隨著股票價格的下降而減少，正如2000年股市大跌時所出現(xiàn)的情況。顯然，股票價格不會總是上升；當(dāng)股票價格下跌時，員工變得很焦慮。不管怎樣，作為一種附加補(bǔ)償，股票期權(quán)有助于員工更加關(guān)注組織業(yè)績。然而，員工似乎只知道追求股票帶來的利益，對其復(fù)雜性卻缺乏了解。
家得寶是一家有效使用股票期權(quán)的著名公司。它成立于1978年，在全美經(jīng)營著許多房屋裝修和建筑材料供應(yīng)店。從經(jīng)營初期，家得寶的補(bǔ)償計劃里就有針對管理層和行政層員工的股票期權(quán)激勵。此外，該公司允許所有其他員工以折扣價購買其股票。在家得寶，員工股票期權(quán)有助于使所有員工感到他們是公司的主人。這種主人翁意識極大地提高了員工的士氣和對顧客服務(wù)的重視。同時，因為家得寶的員工持有公司的股票，所以他們對其他公司的雇用會產(chǎn)生自發(fā)的抵制。家得寶的員工股票期權(quán)制也使員工獲利。員工1981年購買的家得寶股票，由于股市波動，價格已經(jīng)上漲了100倍。股票期權(quán)制強(qiáng)調(diào)了給予員工取得一定股權(quán)或購買公司股票的權(quán)利。然而，還有一種更深入的做法是讓員工擁有大部分甚至是全部的股權(quán)。