就像恐龍、渡渡鳥和一美元一杯的咖啡那樣，垂直型職業(yè)道路走向了死亡。有的企業(yè)仍提供直上直下的職業(yè)道路，但其中的大部分大幅壓縮了企業(yè)層級(jí)，晉升之梯的層級(jí)大量減少。取代晉升之梯的是多方向職業(yè)結(jié)構(gòu)。“在十字路口”一詞曾被用于指代潛在的職業(yè)危機(jī)，但是現(xiàn)在，對(duì)于那些職業(yè)生涯向上、平移，或（臨時(shí)）向下積極運(yùn)動(dòng)的人而言，這不過是他們生活中司空見慣的事情。管理者站在這些道路的交叉點(diǎn)上，就像警察指揮交通那樣幫助員工選擇正確的方向。
如果你擁有思科體系，你的矩陣結(jié)構(gòu)必會(huì)影響你對(duì)個(gè)人發(fā)展和職業(yè)晉升的設(shè)想。為什么一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)化的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)公司不應(yīng)該把個(gè)人學(xué)習(xí)和職業(yè)變動(dòng)視為一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的格狀和梯狀結(jié)構(gòu)？2001年，思科正在鋪設(shè)早期的矩陣結(jié)構(gòu)，該矩陣目前正為公司產(chǎn)品和個(gè)人職業(yè)發(fā)展輸送著動(dòng)力。在經(jīng)濟(jì)疲軟的年景，企業(yè)無情地利用技術(shù)市場(chǎng)下滑的趨勢(shì)，實(shí)踐約翰·錢伯斯提出的“分離戰(zhàn)略”。連接各個(gè)中心職能單位所需的委員會(huì)和跨職責(zé)團(tuán)隊(duì)開始形成。但該企業(yè)也明白，熟悉客戶和多產(chǎn)品制造技術(shù)的工程師將代表企業(yè)的最有力整合機(jī)制。考慮到公司的戰(zhàn)略，增加員工內(nèi)部流動(dòng)的速度和效率就成了企業(yè)戰(zhàn)略的最重要問題。讓缺乏休息的人們平靜下來不是一件好事情。
近10年的時(shí)間里，該公司一直在拓展它的矩陣結(jié)構(gòu)，就像我們?cè)诘谖逭轮锌吹降哪菢印＿@樣的組織架構(gòu)產(chǎn)生了互補(bǔ)的職業(yè)矩陣。多方向職業(yè)通道的作用，是賦予員工靈活建設(shè)自己長期工作壽命的權(quán)利，進(jìn)而構(gòu)建企業(yè)的人力資本。員工會(huì)從四個(gè)維度設(shè)定并追求個(gè)人的學(xué)習(xí)體驗(yàn)和職業(yè)選擇：
- 速度。員工提高職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)度有多快。
- 工作量。一名員工要做的工作，通常以每周、每月、每年的工作小時(shí)或天數(shù)衡量。
- 地點(diǎn)和計(jì)劃。在何時(shí)何地完成工作。
- 角色。個(gè)體在工作中的地位，是個(gè)體貢獻(xiàn)者，還是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。
凱瑟琳·賓果( Cathleen Benko)和安妮·韋斯伯格(Anne Weisberg)所著的《大眾職業(yè)個(gè)性化》（Mass Career Customization）是一本構(gòu)建網(wǎng)格狀和階梯狀職業(yè)道路的指南。作者在書中指出：“通過權(quán)衡在任何給定時(shí)間的生活環(huán)境和業(yè)務(wù)需要，按照最符合員工職業(yè)目標(biāo)的原則選擇這四種維度，員工和他們的管理者共同設(shè)計(jì)個(gè)性化的職業(yè)生涯?！辟e果和韋斯伯格說：“大眾職業(yè)個(gè)性化需要管理者和員工就職業(yè)生涯問題花大量時(shí)間進(jìn)行有意義的溝通。它可以提供構(gòu)架，但管理者需要進(jìn)行商業(yè)論證，就有效執(zhí)行職業(yè)個(gè)性化所需的時(shí)間獲得領(lǐng)導(dǎo)者的支持。在這個(gè)過程中，信任同樣重要。”
除了花費(fèi)時(shí)間并建立信任，在幫助員工走向網(wǎng)格狀和階梯狀職業(yè)結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者還需要：
- 深刻理解生產(chǎn)功能和項(xiàng)目／單位對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。他們必須在項(xiàng)目管理中使用系統(tǒng)思考，明白投入和產(chǎn)出之間的相互作用；在員工進(jìn)出項(xiàng)目工作和職業(yè)階梯時(shí)，管理者必須把項(xiàng)目和流程相結(jié)合。
- 跨越邊界，在企業(yè)內(nèi)建立自己的關(guān)系網(wǎng)。管理者必須能在企業(yè)內(nèi)辨明方向，找到發(fā)展資源，并幫助每名員工發(fā)現(xiàn)下一個(gè)機(jī)遇。
- 幫助員工規(guī)劃個(gè)人職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)富有創(chuàng)造性。管理者必須是員工發(fā)展的直接建議來源，他需要知道什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)注重在本地的發(fā)展，什么時(shí)候指導(dǎo)他們?nèi)e處尋找發(fā)展。
- 對(duì)部門員工之間的公平性敏感。在規(guī)劃個(gè)性化職業(yè)生涯時(shí)，管理者必須確保工作和職業(yè)要素適合這個(gè)員工，并且在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中是平等的（總體平等即可）。
- 發(fā)展使用企業(yè)工具的能力。管理者必須指導(dǎo)員工使用先進(jìn)企業(yè)工具來規(guī)劃職業(yè)道路。例如，基因泰克建立了一個(gè)科研方向目錄，從抗體工程學(xué)到結(jié)構(gòu)生物學(xué)都包含在內(nèi)，并公布在公司的網(wǎng)站上。訪問者可以仔細(xì)閱讀基因泰克每個(gè)研究方向的研究者簡歷，了解他們目前正在從事的工作和得到怎樣的激勵(lì)，并發(fā)現(xiàn)他們希望雇傭哪些人。
將內(nèi)部調(diào)遷的方法擴(kuò)大應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)工作、崗位流動(dòng)和職業(yè)生涯發(fā)展有兩個(gè)目的：使得人力資本增長成為整個(gè)企業(yè)的努力，而非特定部門的；讓員工有機(jī)會(huì)接受多樣化、多接觸面的體驗(yàn)，加快學(xué)習(xí)速度。在沒有矩陣結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，這類方法能賦予員工一定程度的職業(yè)自主決策權(quán)——它們是更加傳統(tǒng)（也越來越少）的垂直晉升道路中經(jīng)常缺失的。思科的員工敬業(yè)度副總裁蘇珊·莫納亨(Susan Monaghan)這樣描述該企業(yè)的職業(yè)晉升哲學(xué)：
我們希望管理者把員工看成思科的人才，而非他們的人才。管理者應(yīng)該樂于讓優(yōu)秀的員工流動(dòng)，以拓寬員工的職業(yè)生涯，并培養(yǎng)他的才能。這需要我們能夠發(fā)現(xiàn)他們?cè)诋?dāng)前工作之外的能力，從他們以往的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的長處來認(rèn)識(shí)他們。員工是這些方面的綜合體，個(gè)人愿景不應(yīng)為目前的工作內(nèi)容所限制。管理者的工作是作出解釋，將個(gè)人利益同公司利益聯(lián)系起來。為了扮演好這個(gè)角色，管理者應(yīng)該暫時(shí)放下今天的工作，仔細(xì)思考如何為思科打造可持續(xù)的人才。
2001年，思科的一名職業(yè)生涯服務(wù)經(jīng)理說的一個(gè)案例，完美地展示了理想管理者的做法。“本周，一名管理者給一名新任管理者發(fā)郵件，談到了一名正在考慮調(diào)動(dòng)的員工。他說，‘這個(gè)人毫無疑問是我手下的最棒員工——他的績效評(píng)分一直是優(yōu)秀。他對(duì)你的團(tuán)隊(duì)真的會(huì)有幫助。我不希望失去他，但我知道這次調(diào)動(dòng)對(duì)他極為有益。如果有什么問題請(qǐng)給我電話。’如果我們公司中的每一名管理者都能像他這樣，那么我相信，我們提供的將是緊密無縫的職業(yè)支持?！?/p>