許多人認為評估方法或評估形式是績效評估的中心問題，然而，事實并非如此，我們應(yīng)該考慮更多的問題，如員工對評估系統(tǒng)的信任，員工和管理人員的態(tài)度，評估目的、頻次和評估資料來源，評估者培訓(xùn)。因此，評估形式在整個績效評估過程中只是起著支持的作用。
各種評估系統(tǒng)的重點各有側(cè)重：行為導(dǎo)向評估方法(behavior–oriented rating method)聚焦員工行為，其中相對評估系統(tǒng)(relative rating system)強調(diào)員工績效的兩兩比較，而絕對評估系統(tǒng)(absolute rating system)則根據(jù)事先定好的績效標(biāo)準(zhǔn)單獨評估員工的績效表現(xiàn)。另一種評估形式則強調(diào)員工的生產(chǎn)結(jié)果，如結(jié)果導(dǎo)向評估方法(results–oriented rating methods)，它看重銷售額、產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，比如足球賽季中勝利的場數(shù)。目標(biāo)管理、工作計劃和評論屬于結(jié)果導(dǎo)向的評估方法。
有證據(jù)顯示，績效評估與實際結(jié)果之間的關(guān)系并不顯著。為什么會這樣呢？一方面，這是因為評估主要依賴評估者的心理過程，由于心理過程本身的復(fù)雜性，評估往往容易產(chǎn)生許多主觀錯誤。另一方面，實際結(jié)果主要依賴于不受個人控制的外部因素，如資源供應(yīng)的及時性或他人的幫助，因此測量結(jié)果只能反映真實績效的一部分。請記住這一點，下面我們將更為全面地分析行為導(dǎo)向系統(tǒng)和結(jié)果導(dǎo)向系統(tǒng)。
行為導(dǎo)向的評價方法
描述式評論
描述式評論(narrative essay)是最為簡單的絕對評估系統(tǒng)，由評價者用文字將評價人的優(yōu)勢、劣勢和潛能描述出來，并提出改進意見。這種方法認為來自于對員工熟悉的評價者的無偏差描述，比正式的、復(fù)雜的評價方法更為有效。
如果能夠很好地進行評論，這些評論就能為員工提供詳細的關(guān)于績效的反饋。另一方面，由于描述式評論描述了不同的個體和不同的績效，使得評價結(jié)果無法進行個體間、群體間或部門間的比較，又由于缺乏客觀比較和員工績效排序信息，描述式評論難以為人事決策提供充分的信息，而那些對員工進行比較的方法能為人事決策提供豐富的信息。
排序法
簡單排序法(simple ranking)要求評價者按照某一標(biāo)準(zhǔn)，將所有的員工從最高到最低排序，從最好的員工向最差的員工排序。兩極排序法(alternation ranking)第一步要求評價者將所有員工的名字列在一張紙上，然后按照兩端逼近法，即挑選最好的和最差的，再挑選次好的和次差的，依此類推，直到將所有員工排成一個由高到低的序列，每個員工都有自己的等級位置。
配對比較法
配對比較法(paired comparison)是一種在員工相互比較方面更為系統(tǒng)的一種方法。一般依照一個總體的分類，如“對組織的價值”作為依據(jù)進行員工之間的兩兩比較。受評估者的配對數(shù)目可以用公式進行計算。例如當(dāng)有10個員工需要進行比較，我們則需要進行45次的配對比較，而評估者的任務(wù)僅僅選擇每對中的相對較好者，每個員工的等級由通過計算他被評價為相對較好的次數(shù)來確定?？梢?，配對比較的數(shù)量會隨著員工數(shù)量的增加漸漸變得十分龐大，另一方面，通過員工之間的比較從而確定順序的排序法，對找出靠前的員工并進行決策大有幫助。
強制分布法
強制分布法(forced distribution)是一種在員工相互比較方面更為系統(tǒng)的一種方法。評價的總體分布要求成正態(tài)分布或者鐘形曲線，這種分布建立在優(yōu)秀員工和不符合要求的員工只占少數(shù)的假設(shè)基礎(chǔ)之上，而其他人則介于這兩者之間。
強制分布法克服了大部分員工績效評價分布在高端分數(shù)的現(xiàn)象[評估者的寬大效應(yīng)(leniency)]，或分布在低端分數(shù)的現(xiàn)象[嚴格效應(yīng)(severity)]，或分布在中間分數(shù)的現(xiàn)象[趨中效應(yīng)(central tendency)]。誰在評價中表現(xiàn)出寬大效應(yīng)呢？研究表現(xiàn)，當(dāng)個體的協(xié)作相容性(指信任、同情、協(xié)作和禮貌)較高時，往往表現(xiàn)出寬大效應(yīng)，而那些個體的責(zé)任意識(指追求卓越、高績效標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)置高難度目標(biāo))較高時，往往表現(xiàn)出嚴格效應(yīng)。
然而，當(dāng)員工群體整體都非常優(yōu)秀或都非常差的時候，強制分布法很容易激起員工們的憤怒?？偟膩碚f，這個系統(tǒng)相對于絕對評價系統(tǒng)有失公平。當(dāng)有多位員工需要被評價且不止一個評價者時，運用這種方法最實用。
行為核查清單
行為核查清單為評價者提供了一系列與工作相關(guān)行為的描述。評價者的任務(wù)就是核對這些描述在多大程度上真實描述了被評價的員工。這個方法中，評價者不是工作行為的報告者。此外，描述性的評價相對好–壞兩極評價來說，更為可靠。李克特累計評估法(Likert method of summed rating)就屬于這種方法，在一個陳述性句子(如“他追蹤顧客的抱怨”)后緊接著若干個反應(yīng)選項，如“總是”、“經(jīng)常”、“一般”、“偶爾”、“從來不”。評價者對最能描述員工的反應(yīng)選項進行判斷、選擇。每個反應(yīng)選項都標(biāo)有權(quán)重，如從5(總是)到1(從來不)，然后把每項的得分加起來。
關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件(critical incidents)指主管所收集的有關(guān)員工有效行為和無效行為的一些典型事例，該方法聚焦于行為而不是特質(zhì)。例如，一家計算機零售店的經(jīng)理觀察他的銷售員王先生，具體內(nèi)容如下：
王先生通過請顧客坐在計算機前打字來鼓勵顧客使用新的文字處理軟件包。顧客打出來的字一般都會出現(xiàn)許多排版和拼寫錯誤，王先生應(yīng)用“拼寫檢查”和“語法檢查”程序進行檢查，這些錯誤就被標(biāo)識出來，一目了然。結(jié)果，該顧客買了王先生推薦的文字處理程序和打字輔助教程。
這些事件要求我們把觀察的注意力放在方式、方法上，情景決定工作行為，但這些工作成功的方式、方法對個人來說是獨特的，因此，它們是培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)。關(guān)鍵事件也適合于評估面談，因為主管可以將面談焦點放在實際的工作行為上，而不是模糊的特質(zhì)上。他們判斷績效，而不是判斷個性。但另一方面，上級每天或每周記錄下級關(guān)鍵事件的任務(wù)過于繁重。此外，關(guān)鍵事件也不能在個體間和部門間進行比較。圖解評價量表可以克服這一問題。
圖解評價量表
許多組織使用圖解評價量表(graphic rating scales)。圖解評價量表形式多樣，就結(jié)構(gòu)的數(shù)量來說，該量表與其他量表的區(qū)別表現(xiàn)在三個方面：
- 選項內(nèi)涵在多大程度上被明確界定。
- 評價者(如一個高層監(jiān)察人員)能夠在多大程度上解釋清楚選項的目的。
- 績效維度在多大程度上被明確界定。
圖解評價量表沒有描述式評價或關(guān)鍵事件法的深度，但它可以節(jié)省開發(fā)和管理時間。此外，圖解評價量表可以對評價結(jié)果進行定量分析，評價多個維度。由于量表的標(biāo)準(zhǔn)化，還可以進行員工比較。圖解評價量表較少遭到攻擊，與復(fù)雜的強制選擇量表相比，圖解評價量表被證明是一種可靠、有效、更易于為評價者接受的一種方法。
行為錨定評價量表
行為錨定評價量表(behaviorally anchored rating scale，BARS)是圖解評價量表通過對不同行為進行錨定得到不同的分數(shù)的變式。行為錨定評價量表的最大優(yōu)勢在于它對評價維度進行行為操作定義，應(yīng)用關(guān)鍵事件描述績效的不同表現(xiàn)水平，因此它為評價者提供了一個共同的評價參照框架。行為錨定評價量表開發(fā)比較費時費力，相對其他評價方法，其優(yōu)越性也缺乏研究支持。然而，行為錨定評價量表需要員工參與，讓他們?yōu)榭冃гu估提供許多對組織有用的信息，如通過清晰的溝通讓員工知道在他們的工作中什么是優(yōu)秀的績效。
結(jié)果導(dǎo)向的評價方法
目標(biāo)管理
目標(biāo)管理(management by objective，MBO)是眾所周知的一種管理過程，根據(jù)組織設(shè)置的總體目標(biāo)，然后為組織的每個部門、每個經(jīng)理、每個員工建立分目標(biāo)。目標(biāo)管理不是測量員工行為的一種方法，但它測量每個員工對組織成功所做貢獻的大小。 在確定目標(biāo)時，制定目標(biāo)的關(guān)鍵人物要做好三件事情：①在給定時間內(nèi)(如每年、每半年、每季度)開會，在主要目標(biāo)上達成一致；②制訂計劃，確定完成目標(biāo)的期限和途徑；③在衡量目標(biāo)是否達成的標(biāo)準(zhǔn)上達成一致意見。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中，定期對目標(biāo)完成情況進行檢查。在目標(biāo)完成的最后期限，對目標(biāo)完成情況進行評價，并制定下一階段的目標(biāo)，達成共識。“
雇用3 200名科學(xué)家和工程師的美國空軍研究實驗室，運用與傳統(tǒng)目標(biāo)管理稍稍不同的一種方法。該方法假定所有的員工都很優(yōu)秀，因此主要評價他們的特定工作對組織使命的貢獻，該實驗室鼓勵科學(xué)家和工程師承擔(dān)更大的責(zé)任。一般來說，他們都十分喜愛有挑戰(zhàn)性的工作，另一方面，他們的報酬也以他們的工作對實驗室的價值為基礎(chǔ)。
對一些人來說，目標(biāo)管理是一個完整的計劃和控制系統(tǒng)，是一種完美的管理哲學(xué)。從理論上看，目標(biāo)管理使每個員工獲取成功，因為每個員工的成功，上級、部門和組織也獲得成功，但只有當(dāng)個人，部門和組織的目標(biāo)相一致時，這種理論的推導(dǎo)才成立。45但通常情況卻很少如此。
除此以外，鑒于在21世紀初傳出多宗的公司丑聞，一些領(lǐng)先公司，例如洛克西德馬丁公司和3M公司都不僅僅關(guān)注員工們的結(jié)果，它們還會關(guān)心這些結(jié)果是如何得到的，這種方法被稱為“全譜領(lǐng)導(dǎo)”。
工作計劃和評估
工作計劃和評估(work planning and review)與目標(biāo)管理相類似，但它強調(diào)上級和下屬要定期評估工作計劃，目的是要識別已完成的目標(biāo)、面臨的問題和培訓(xùn)需求?！边@種方法被康寧公司長期應(yīng)用。
每種技術(shù)應(yīng)在何時使用
我們剛才討論了多種績效評估方法，知道每種方法都各有利弊。你可能會問自己：“底線是什么？沒有任何一種方法是完美無缺的，那我們應(yīng)該怎么辦？”首先，請務(wù)必記住，評價的方式、方法沒有評價系統(tǒng)的相關(guān)性和可接受性重要；其次，下面將在對各種不同方法的系統(tǒng)比較的基礎(chǔ)上提供使用建議。
一項研究在回顧了大量的研究文獻之后發(fā)現(xiàn)，各種評估方法和績效評估效果的指標(biāo)之間的相關(guān)性表明，沒有任何一種方法具有明顯優(yōu)勢。然后，研究者提供了幾個“如果……那么……”命題，下列是建立在研究基礎(chǔ)之上的論點。
- 如果評價目標(biāo)是要進行員工比較，評價結(jié)果用于重要的人事決策(如晉升、薪酬)，那么
就不要使用目標(biāo)管理法以及工作計劃和評估，因為它們不是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的評價基礎(chǔ)
之上。 - 如果使用行為錨定評價量表，并且有工作日記作為輔助，這將提高評價的精確性，有助于管理人員識別有效員工和無效員工。
- 如果可以獲取目標(biāo)績效數(shù)據(jù)，目標(biāo)管理是最好的方法，在這種情況下，工作計劃和評估沒有目標(biāo)管理有效。記住，盡管如此，員工或者管理人員達到目標(biāo)的過程也是十分重要的。
- 一般來說，對組織的董事會而言，行為錨定評價量表和目標(biāo)管理最好的，目標(biāo)管理最難應(yīng)用和持續(xù)，然而，沒有任何一種方法簡單易行、萬無一失。
- 強調(diào)描述行為而不是評價行為的方法(如行為錨定評價量表、累計評價量表法)得出的
評價結(jié)果在不同評價者之間更具有可解釋性，因此可以克服評價者個體差異所帶來的
效應(yīng)。 - 當(dāng)評價結(jié)果作為薪資或晉升依據(jù)時，這些方法都是適用的。
- 當(dāng)對評價進行數(shù)據(jù)修正后，不同方法之間存在高相關(guān)，這說明所有的這些方法測量了同一個“東西”。
哪一種技術(shù)最流行呢？在對278家來自15個不同國家的企業(yè)(其中2／3是跨國企業(yè))關(guān)于績效管理系統(tǒng)的調(diào)查中，揭示了三項重大發(fā)現(xiàn)：
- 管理人員在績效評價中保持使用主觀數(shù)據(jù)(66％)與客觀數(shù)據(jù)(7l％)的平衡。
- 在過去5年中，強制分布法變得越來越普遍(有34％的企業(yè)在使用)，但是很少有管理人員發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)真的有效。
- 只有20％的組織使用網(wǎng)絡(luò)或者電腦軟件開發(fā)的績效管理系統(tǒng)，但有另外1／3的企業(yè)打算開發(fā)這一新系統(tǒng)。