古老的《易經(jīng)》告訴我們：“變易”是生命界的基本規(guī)律，《易·系辭上傳》說：“生生之謂易。”“易”就是天地萬物生生不息的變化；“變化者，進退之象也”，而變化總是先表現(xiàn)為危機或問題。
面對變革的挑戰(zhàn)，一些企業(yè)領導人首先想到的是巨大的風險與艱難，因此，雖然他們內(nèi)心深處也有危機感的存在，卻往往望而生畏，幻想企業(yè)能夠通過不斷的改善而生存下來。有些是心懷忐忑，參考別的公司而亦步亦趨。一個優(yōu)秀的領導人則把組織變革看做是機會而不是風險。
一、諾基亞公司的危機觀
如今在移動通信領域風光無限的諾基亞在1995年幾乎面臨滅頂之災。當時，諾基亞公司的產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷策略引爆了龐大的市場需求，但是公司的市場部門與物流運輸部門卻沒有有效的辦法及時出貨，來不及讓產(chǎn)品迅速地進入全球銷售網(wǎng)絡。這種情況引起了經(jīng)銷商的強烈反應和消費者的極度不滿，以致市場名譽與財務損失極大，股價幾乎崩盤。
然而，此刻諾基亞公司的領導者并沒有出現(xiàn)往常連環(huán)下臺的局面，也沒有內(nèi)部互相指責和尋找借口，而是立刻組成了一個工作小組，深入了解目前出現(xiàn)危機的原因。值得注意的是，諾基亞公司的此次行動并不像其他面對危機的公司那樣“腳痛醫(yī)腳、頭痛醫(yī)頭”，僅僅采取縫縫補補的措施，而是從中看到了原有銷售體系以及相關管理體系的固有缺陷。換句話說，在外人眼光中的尷尬處境，如今變成了體制變革的機會。經(jīng)過深入的研究，工作組提出，諾基亞公司必須盡快引進新的、更加現(xiàn)代化的全球管理系統(tǒng)，而這不僅是公司重新崛起的基礎，也是公司能夠持續(xù)發(fā)展的主要推動要素。
當時的CEO約瑪·歐利拉認為：任何老傻瓜都可以用正確的產(chǎn)品來賺大錢，稍微聰明一點的傻瓜可以用好的企業(yè)戰(zhàn)略讓好景持久一些，但只有真正聰明的人才能長期保持成功優(yōu)勢。因此，他的感受是：如果高爾夫球手對某個球桿喪失信心，或者幾個球不理想，很可能會害怕失敗，甚至預期會失敗。這種對失敗的恐懼有時還會提高失敗的幾率。任何組織如果發(fā)展成害怕失敗、害怕危機、害怕問題的文化，都將可能面臨真正的危機。因此，他把每次危機都視為一個新的開端，從而把諾基亞公司推向了新的頂峰。
二、警惕“溫水之蛙”
組織變革領導者是開路先鋒——他們愿意步入未知的世界，尋找改革、進步和提高的機會。盡管他們往往并不是開發(fā)新產(chǎn)品、新服務或新程序的人。產(chǎn)品和服務的革新一般來自于顧客、客戶、實驗室的人、位于一線的人。他們卻有著這樣一個共同的特征，提出新概念，并在企業(yè)內(nèi)營造一種危機感和創(chuàng)新的氛圍。
有時候外部環(huán)境的巨大變化使企業(yè)身處一個全新的環(huán)境，領導者的主要貢獻則在于識別并支持好主意，愿意挑戰(zhàn)現(xiàn)有的體制，得到新產(chǎn)品、新服務和新程序，并改變現(xiàn)有的體制。更準確地說，領導者是較早采用革新的人。諾基亞的“零指責”理念正是其多次將危機轉為機遇的文化基因。
組織變革領導者清楚地知道，革新和變化有風險，可能遭受失敗，但他們還是要往前走。采取小步前進的方法可以對付潛在的風險和可能的失敗。積累一些小成果可以使人產(chǎn)生信心面對更大的挑戰(zhàn)，可以使人們在長期內(nèi)作出更大的貢獻。然而，每個人對風險和不確定性的感受是不同的，領導者也要注意其追隨者控制挑戰(zhàn)性局面的能力，對變化了然于胸。如果人們覺得不安全，你不能勸人們接受風險。
20世紀90年代以前的中國商業(yè)領袖的口頭禪是，“90％的時間搞關系，10％的時間搞業(yè)務”，這個觀念如今被顛覆了。他們曾經(jīng)借助一些非市場化的因素，抓住機遇把企業(yè)做大，成為遠近聞名的商業(yè)領袖。在把企業(yè)向做強做大邁進的時候，他們遇到了一些新的挑戰(zhàn)，特別是環(huán)境的挑戰(zhàn)，從而顛覆了他們過去的觀念。
在為企業(yè)做咨詢的過程中，我經(jīng)常碰到這樣一類老板，從管理幾個人到管理兩三千人，他沒有時間面對每一個部下。他要求部下見他時都要形成文字，這種習慣確實幫他節(jié)省了很多的時間，但是由此也產(chǎn)生了問題。首先，部下揣摩的是老板的心思，事實經(jīng)過了過多的修飾。其次，遠離了一手的新鮮的信息，也容易淹沒企業(yè)家的創(chuàng)新力。豐富的經(jīng)驗可以把復雜的問題簡單化，同時也會成為企業(yè)家的障礙。因為有了多年的經(jīng)驗，企業(yè)家碰到事情時沒有了糾察原因的耐心，而是習慣運用經(jīng)驗判斷，這才是企業(yè)家遇到的真正的危機。年過50歲的商業(yè)領袖達到了所想象的頂峰，卻同時失去了目標與動力。年輕時發(fā)奮追求的東西已經(jīng)唾手可得，見慣了欺騙，厭煩了大大小小的計謀以及沒完沒了的應酬，企業(yè)家容易失去前進的動力。
領導者要善于突破慣性思維的“重圍”，對一個問題從多角度、多方向、多側面進行思考，而不是拘泥于一條道路、一種形式、一種方法，也就是要善于變通思維。華立集團的案例也可以說明這一點。
如果沒有汪力成挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的雄心，華立不可能取得今天的業(yè)績。按照他的說法，企業(yè)的發(fā)展實際上是一次次抓住機遇的過程。用我的話說，華立正是在一次次對自己的突破中成長的。如果沒有有準備的頭腦，沒有挑戰(zhàn)的勇氣，又怎么能將一家小型集體企業(yè)帶入中國民企50強呢。
三、掌握創(chuàng)造性診斷
實際上，很多情況下，許多企業(yè)領導人在遇到危機或問題的時候，一般也都能夠意識到問題的存在或者看到了問題的嚴重性，但最重要的關鍵因素是要進行創(chuàng)造性的診斷，即不僅認識到普通的問題，還能從中發(fā)現(xiàn)未來的跡象，而只有創(chuàng)造性的診斷或評估才能真正看到危機的本質并尋找到出路或轉機。
企業(yè)有時會進行自我診斷，但是大多數(shù)情況下需要委托外部顧問。20世紀80年代，通用汽車問題重重，銷售利潤大幅下滑，于是委托了幾家管理咨詢公司分別就主要對手進行了成本、流程等方面的比較研究，并進一步揭示了通用汽車管理流程與業(yè)務流程中增加價值的部分和不能產(chǎn)生價值的部分，同時對流程的關鍵點進行了詳細的分析和解剖，從而在通用汽車內(nèi)部掀起了流程再造的組織變革。
創(chuàng)造性診斷意味著要能夠通過現(xiàn)象認識到本質，同時創(chuàng)造性地提出解決方案并能夠創(chuàng)造性地解決問題，因此，這種創(chuàng)造性診斷需要開放的心態(tài)、富于變革的決心和眼界，同時需要領導者的勇氣。比如，我們曾經(jīng)遇到一家紡織企業(yè)，其經(jīng)營規(guī)模在業(yè)內(nèi)形成了一定影響，由于存在部門扯皮、執(zhí)行力不強的問題，致使迅速擴張演變成了混亂的局面，因此，企業(yè)領導邀請我們介入調(diào)查診斷。經(jīng)過認真的訪談和大量的資料分析，我們得出以下結論：
從直接原因來看，公司的問題集中在以下幾個方面：
- 總部與生產(chǎn)基地的分離兩地導致高層管理溝通不暢、管理成本增加，商務信息溝通、人力資源溝通等方面都存在難以彌補的障礙。
- 總部與生產(chǎn)基地部門設置重疊且分工不清，無論是在人力資源部、財務部等職能部門，還在研發(fā)部或者信息部都存在內(nèi)部混亂，比如客戶信息的獲取有四個部門分別收集卻不能共享，以致對客戶的信息反饋不是遇到多種解釋和對待，就是無法合理處理，引起客戶不滿。
- 生產(chǎn)基地的采購流程、生產(chǎn)計劃安排流程、研發(fā)試驗流程、物流系統(tǒng)等管理流程和業(yè)務流程環(huán)節(jié)存在問題，不能與生產(chǎn)計劃進行有效的配合，也不能與客戶的訂單進行有效的配合。
- 原料采購部門與生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)存在問題，不是貽誤生產(chǎn)周期就是采購成本很高，多次會議和溝通都不能解決問題，直接的原因是采購部門管理者的管理能力不足以及采購缺乏合理管理流程。
- 加盟系統(tǒng)管理缺乏系統(tǒng)規(guī)范和標準，以致大批的加盟店處于失控狀態(tài)，這是銷售收人增加而利潤率卻迅速下滑的直接原因。
但是，根據(jù)進一步的觀察和分析，筆者認為，真正的原因在于業(yè)務管理者、采購管理者、市場管理者等關鍵人員不能發(fā)揮關鍵作用，關鍵人員的績效工作目標與績效激勵約束機制不配套，最高層管理者之間的戰(zhàn)略理念與管理理念沖突無法形成一致的管理執(zhí)行體系，以及部分高層管理者片面追求時髦管理理論。這些問題都是不容忽視的“地雷陣”。如果這些根本的問題不能發(fā)現(xiàn)或不能解決，以上那些直接的問題也很難解決，即使今天解決了，明天依然會冒出來。