把每個員工的報(bào)酬與其工作組織的業(yè)績掛鉤制度稱為按業(yè)績計(jì)酬。此制度用于激勵員工的積極性并把他們的努力與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。報(bào)酬經(jīng)常以貨幣形式支付，但是也可不用貨幣，比如10美元的沃爾瑪代金券，或跨越大西洋的飛機(jī)旅行。這種活動的報(bào)酬通常與正常的工資報(bào)酬分開發(fā)，這樣，接受者會意識到這種報(bào)酬是可變的、分開的、也是沒有保證的。
有時，員工每年基本工資的提升也與業(yè)績掛鉤，這樣做有助于留住那些職務(wù)工資已經(jīng)封頂、但績效仍然非常突出的員工。這種員工在如今等級差別不嚴(yán)重的組織里數(shù)量很多，現(xiàn)在的組織里往上提升的機(jī)會比起20年前多等級制的組織要少得多。
按業(yè)績計(jì)酬制度非常普遍地運(yùn)用于私營經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的管理人，技術(shù)、文書和體力工作人員很少包括其中，盡管(具有諷刺意義)他們的績效更容易衡量。這種方案通常是自籌資金，因?yàn)楦倪M(jìn)業(yè)績所帶來的效益要比獎勵業(yè)績的報(bào)酬多很多。
有些批評家認(rèn)為，報(bào)酬不是工作場所的主要激勵機(jī)制，他們還引用弗里德里克·赫茨伯格有關(guān)工作本身就是真正動機(jī)來源的看法，他們還用研究結(jié)果證明此看法，其中的一項(xiàng)研究表明：在列出的前十項(xiàng)激勵方式中，員工們把報(bào)酬列在第五位。還有人反對按業(yè)績計(jì)酬方案，因?yàn)樗怀隽私M織內(nèi)最高和最低工資員工之間的差別。首席執(zhí)行官的報(bào)酬是組織內(nèi)平均工資的幾倍，并且近年來一直在迅速增加。
按業(yè)績計(jì)酬有一些弊端。很難設(shè)計(jì)出客觀、公平的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿魏螠y量標(biāo)準(zhǔn)都可能強(qiáng)調(diào)個人的努力，而抹殺了集體的作用。另外，也很難把報(bào)酬基于合適的時限。如果時間太短，就不可能符合組織整體的最大利益；如果太長，對參與者的激勵力度就不夠大。如果按業(yè)績計(jì)酬的方案設(shè)計(jì)不妥還會影響其他的改進(jìn)方案。例如，有一家公司因打算引進(jìn)適時反應(yīng)機(jī)制，要對職工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，可后來發(fā)現(xiàn)因員工不愿意參加而受阻，因?yàn)榕嘤?xùn)在短期內(nèi)會影響他們的生產(chǎn)率，最后會影響他們拿回家的報(bào)酬。
按業(yè)績計(jì)酬的方案在20世紀(jì)80年代和90年代期間變得越加流行，一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，1989年期間，44％的美國公司除了給高管也給普通員工安排按業(yè)績計(jì)酬的方案。到1991年為止，比例增至51％。由英國人事與發(fā)展研究所1998年所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大約40％接受調(diào)查的英國公司當(dāng)時運(yùn)用按業(yè)績計(jì)酬的制度。如今，有一半的英國公司至少為一些職工采用這種計(jì)酬制度。但是，從總體而言，這種方案的涵蓋面大約只占所有職工的四分之一。
在他們1982年《追求卓越》一書中，湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼提到了他們所研究的一些優(yōu)秀公司所使用的各種非貨幣形式的激勵機(jī)制，他們說：這些優(yōu)秀公司積極尋找理由給員工發(fā)報(bào)酬。例如，在惠普公司，他們發(fā)現(xiàn)營銷組的成員以不具名的方式給賣了一臺新機(jī)器的銷售員送了幾包一磅重的開心果。
20世紀(jì)90年代時，股份和認(rèn)股權(quán)成為業(yè)績與報(bào)酬掛鉤的一個固定特色，尤其在美國。其背后的思想是：公司的最終目的是為股東增值，那么最好的辦法是用期權(quán)獎勵管理人，通過獎勵的方式把他們變成股東。
這種辦法很成功地把幾個高層管理人變成了富豪，股市行情看漲以及管理人的業(yè)績或企業(yè)的業(yè)績都起到了同樣重要的作用。但是，有一個副作用是：無情的管理人們不擇手段地一味追求增加股值的目的，如撒謊、做假賬、賄賂投資銀行、倒填認(rèn)股權(quán)的日期，使之從特別有利的日期開始。