幾乎每位領(lǐng)導(dǎo)人，都希望自己有激勵(lì)別人改變的力量。因?yàn)槊课活I(lǐng)導(dǎo)人都有過(guò)這種經(jīng)歷：找到了必須改變的地方，也設(shè)計(jì)出很棒的戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，之后卻很難動(dòng)員別人往新方向前進(jìn)。
問(wèn)題在于，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，他們得散發(fā)像史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）、馬丁·路德·金（Martin Luther King, Jr.），或約翰·肯尼迪（John F. Kennedy）那種人的不凡魅力，才能激勵(lì)別人。對(duì)于沒(méi)有要?jiǎng)?chuàng)造第一支iPhone、沒(méi)有要終結(jié)種族隔離政策，或沒(méi)有要把人送上月球的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，那些激勵(lì)人心的例子既不特別適合參考運(yùn)用，也有點(diǎn)高不可攀。如果你只是要試著改變員工辦理貸款、管理供應(yīng)鏈、或是與顧客互動(dòng)的方式呢？
有個(gè)更簡(jiǎn)單的方法可以激勵(lì)改變。近幾年，由托德·思拉什（Todd Thrash）帶領(lǐng)的社會(huì)科學(xué)家們，已經(jīng)揭開(kāi)激勵(lì)現(xiàn)象的奧秘。激勵(lì)的核心，就是一個(gè)人自然而然意識(shí)到新可能性后，興奮地想實(shí)現(xiàn)新點(diǎn)子。崇高的大膽愿景和充滿(mǎn)魅力的演說(shuō)，固然是激發(fā)這種感受的一個(gè)方法，但是幾年前，我們碰巧發(fā)現(xiàn)了另外一種方式。
我任職的Decision Pulse顧問(wèn)公司進(jìn)行了一系列實(shí)地實(shí)驗(yàn)，我和同事邀請(qǐng)幾群來(lái)自四個(gè)不同公司的經(jīng)理人，請(qǐng)他們決定面對(duì)更大型的改革方案時(shí)，要做出改變的地方，并將他們的決策匿名提出。我們接著請(qǐng)各組經(jīng)理人檢視同事所做的決策清單，讓他們投票選出對(duì)自己公司影響最大的決策。幾場(chǎng)實(shí)驗(yàn)后，獲勝的決策顯示出明顯的模式。下列是三個(gè)健康保險(xiǎn)公司經(jīng)理人所做的決策，看你能否從中找出贏家。
決策一：「我通過(guò)直接指導(dǎo)和績(jī)效管理，處理員工關(guān)系問(wèn)題，而不是任由那位顧客服務(wù)經(jīng)理忽視這個(gè)問(wèn)題。」
決策二：「新顧客入口網(wǎng)站的安全措施，被我取消了幾層，因?yàn)槟菚?huì)拖慢顧客的登入速度?！?/p>
決策三：「我選擇以『所有人的健康領(lǐng)導(dǎo)者』來(lái)營(yíng)銷(xiāo)公司，而不只是現(xiàn)在成員的健康領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>
所有三個(gè)決策，都顯示出扎實(shí)的管理知識(shí)與邏輯思考。但是決策二壓倒性地獲得其他經(jīng)理人最多的票。事實(shí)上，實(shí)驗(yàn)里19個(gè)評(píng)分同僚，沒(méi)有人投給決策一或決策三。是什么讓決策二這么特別？
決策二有著我稱(chēng)為「失落的一角」的東西。為了理解周遭的世界，我們的大腦會(huì)把所有情況視為必需組合的拼圖。當(dāng)我們把「微波爐是怎么運(yùn)作的」或「技術(shù)人 員都做些什么」的拼圖拼湊完整，大腦就會(huì)把那塊拼圖儲(chǔ)存在長(zhǎng)期記憶。但是這些拼圖相當(dāng)脆弱。如果有意料之外的事發(fā)生，例如，如果微波爐突然讓食物降溫而不是加熱，或是技術(shù)人員為了提升顧客體驗(yàn)，刻意解除資料安全層級(jí)，那么，我們的大腦就會(huì)察覺(jué)異樣?！肝⒉t」拼圖或是「技術(shù)人員」拼圖，立刻就缺了一角。
接下來(lái)有趣的事就發(fā)生了。大腦里叫作前扣帶皮層（anterior cingulate cortex，ACC）的部分，會(huì)提醒我們有錯(cuò)誤產(chǎn)生。這個(gè)錯(cuò)誤，毫不意外會(huì)使我們不自在。為了讓我們免于世界有一部分不再合乎情理的討厭感受，大腦已經(jīng)發(fā)展出一種直覺(jué)的防護(hù)機(jī)制：它并沒(méi)有試著替換「技術(shù)人員」中失落的那一角，而是重組出新的、不相干的拼圖來(lái)彌補(bǔ)。
崔維斯·普露（Travis Proulx）和史蒂芬·海涅（Stephen Heine）兩位研究員，一再表明，即使是「微波爐怎么運(yùn)作」之類(lèi)相對(duì)較不重要的拼圖，只要出現(xiàn)細(xì)微干擾，仍可以刺激大腦在其他領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)新模式、看見(jiàn)新可能性的能力。例如，如果你的微波爐出乎意料沒(méi)有加熱食物，反而讓食物降溫，這情形可能會(huì)激發(fā)你對(duì)婚姻或工作，或甚至對(duì)政治觀點(diǎn)的新啟示。
普露和海涅發(fā)現(xiàn)，拼圖失落的一角不僅讓我們更積極地發(fā)現(xiàn)新可能，也讓我們更有技巧地發(fā)現(xiàn)新關(guān)聯(lián)和新可能。（也許，這就是為什么一個(gè)藝術(shù)家生命中最顛簸紛擾的時(shí)期，同時(shí)也是他創(chuàng)造力豐沛的時(shí)期？）
這種現(xiàn)象正是我們?cè)趯?shí)地實(shí)驗(yàn)中見(jiàn)到的。在投給同僚決策的第一輪票選前，許多經(jīng)理人說(shuō)了些「我看不出我可以改變什么。我只是負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)?！够蚴恰肝业膶?shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)相當(dāng)豐富，而且這看起來(lái)比較像是企業(yè)變革的事情，所以……」這類(lèi)話(huà)。換句話(huà)說(shuō)，「我只想繼續(xù)做本來(lái)在做的事情?！?/p>
但是，見(jiàn)到技術(shù)人員降低資料安全層級(jí)，或發(fā)現(xiàn)工廠經(jīng)理人為了提升供應(yīng)鏈效率，不再把改進(jìn)工廠生產(chǎn)力列為優(yōu)先之后，組內(nèi)其他經(jīng)理人立刻意識(shí)到在自己工作范疇內(nèi)改變的新可能。
兩回實(shí)驗(yàn)下來(lái)，幾乎每組中所有其他經(jīng)理人，都開(kāi)始做出合理且有創(chuàng)意的改變決策。他們看出新的可能，而且開(kāi)始付諸行動(dòng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，他們受到激勵(lì)而改變。
這種啟發(fā)不是源自宏大、偉大、膽大的目標(biāo)，或是對(duì)未來(lái)的崇高愿景，或是充滿(mǎn)魅力的演說(shuō)，或是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人與生具來(lái)的天賦或熱情。激勵(lì)改變所需要的，只是讓人意識(shí)到其他人做出的意外決定：為了成就新事物，削減舊事物。這是每位經(jīng)理人在任何情形下，都能做到的事情。
一個(gè)高中校長(zhǎng)取消一年的美式足球比賽，啟發(fā)了一個(gè)德州小鎮(zhèn)發(fā)揮創(chuàng)意，拯救了當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校。霍華德·舒茲（Howard Schultz）為了啟發(fā)員工重新專(zhuān)注于咖啡，決定暫時(shí)取消星巴克（Starbucks）門(mén)市的早餐三明治。史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）在1996年，結(jié)束先進(jìn)的個(gè)人數(shù)字助理「牛頓（Newton）」，啟發(fā)了蘋(píng)果工程師用不同的方式來(lái)思考，展開(kāi)史上最創(chuàng)新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)歷程之一。
這表示，想激發(fā)改變的變革代理人，并不需要是絕頂聰明或是魅力非凡。只要你能做出決策，就能激勵(lì)改變。