當(dāng)你聽說英特爾公司和印第安納能源公司在人力資源活動中存在差異時(shí)可能并不感到驚訝。這兩個(gè)公司的規(guī)模、行業(yè)和地理位置都不相同，這些不同造成了人力資源活動上的差異。當(dāng)你了解到人力資源活動甚至在同一行業(yè)的公司中也存在差異時(shí)，你可能會感到驚奇。例如，總部在美國的英特爾環(huán)球公司和它的德國競爭者西門子公司，或印第安納能源公司及愛達(dá)荷電力公司的人力資源活動有很大不同。形成人力資源決策的最重要的組織因素是財(cái)務(wù)狀況和技術(shù)。全球范圍內(nèi)不可預(yù)測的競爭帶來了兩種需要：一種是為適應(yīng)市場挑戰(zhàn)而制定新的商業(yè)戰(zhàn)略的需要，一種是為新技術(shù)資本化而進(jìn)行新的組織設(shè)計(jì)的需要。
公司財(cái)務(wù)狀況
如果公司在一定期間沒有足夠的流動資金，它就無法支付雇員的工資，無法籌集資金進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)或再培訓(xùn)項(xiàng)目，也無法幫助被解雇的員工重新就業(yè)。然而，流動資金并非是公司關(guān)心的惟一內(nèi)容。為了增加市場份額，公司一般采取延遲盈利的市場戰(zhàn)略。新開辦的公司會花上幾年時(shí)間才開始盈利。夢想成為未來微軟、網(wǎng)景和英特爾的投資者們提供了必須的運(yùn)營資金。美國勞動部部長認(rèn)為，公司應(yīng)放棄獲利而追求避免失業(yè)和為雇員支付更高工資這些對社會更有益的東西。
因此，公司的財(cái)務(wù)狀況雖然因不同原因而有所不同，然而，它將對管理者做出的人力資源決策產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，這是無可置疑的。人力資源活動常被用來改善財(cái)務(wù)狀況，通過縮小規(guī)模、解雇工人以降低成本。但改善培訓(xùn)狀況、雇用合格的人以及合理的付酬方式等人力資源活動也會對財(cái)務(wù)狀況有很大影響。
在許多公司中，人力資源決策占據(jù)了大部分成本，許多公司正采取措施以使這些決策與財(cái)務(wù)狀況的聯(lián)系更為密切。人力資源管理決策必須與支付能力及預(yù)期的增加值相適應(yīng)。
技術(shù)和生產(chǎn)率
技術(shù)可以被定義為用于生產(chǎn)商品和服務(wù)的過程和方法。曾經(jīng)是前幾代人從事的許多臟、險(xiǎn)、煩的職業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)由于技術(shù)進(jìn)步而被淘汰。但是，這中間有技術(shù)運(yùn)用和人力資源間的權(quán)衡。這種權(quán)衡在菲律賓、泰國、韓國等發(fā)展中國家更為典型。那里有許多技能水平相對較低的工人，他們被付以較低的薪水。例如，菲律賓和泰國工人的工資僅為美國工人的14％，但每單位產(chǎn)品的人工成本卻比美國高出許多。發(fā)展中國家低工資帶來的是低生產(chǎn)率。合理的人力資源活動(如培訓(xùn)和雇用合格的人)所支持的技術(shù)進(jìn)步可以極大地提高生產(chǎn)率。
由于應(yīng)用新技術(shù)而產(chǎn)生的職業(yè)一般要比其所替代的職業(yè)需要更多的技能，尤其是分析技能。公司已盡力訓(xùn)練一支職工隊(duì)伍來適應(yīng)新的需求和愈發(fā)復(fù)雜的工作。具有典型意義的是，對高技術(shù)雇員的需要在增加，而具有高技能水平的雇員卻很少。雇員常被作為工作團(tuán)隊(duì)的一部分去完成任務(wù)而不是被分配到特定的工作中。例如，Coming玻璃公司曾在布萊克斯伯格、弗吉尼亞、愛爾文、紐約生產(chǎn)自動催化變頻器所用的陶瓷配件。布萊克斯伯格廠已于1984年關(guān)閉。由于技術(shù)進(jìn)步，使產(chǎn)品能從一種型號轉(zhuǎn)產(chǎn)到另一種型號并小批量生產(chǎn)成為可能，于是它在1988年又重新開張。由于工作的不同，團(tuán)隊(duì)成員在不同的工作循環(huán)中所從事的工作亦不同。這里只有兩種工作分類：操作助理和維修工程師。相反，用老技術(shù)生產(chǎn)類似產(chǎn)品的愛爾文廠，有49個(gè)工作類別。布萊克斯伯格廠的靈活性使Coming公司抓住了許多曾失于對手的商機(jī)。
充分利用技術(shù)靈活的優(yōu)勢常常需要公司將雇員組織到團(tuán)隊(duì)中工作，而非分配特定任務(wù)給個(gè)體雇員。不管是否使用靈活的技術(shù)，“團(tuán)隊(duì)”方式得到了廣泛的應(yīng)用。