為組織的現(xiàn)任總裁物色接班人的思想是一個應該有條不紊地計劃并實施的程序，該思想近年來很受歡迎。然而，在實踐中似乎很難執(zhí)行，因為，現(xiàn)在總裁以從未有過的頻率移交調(diào)換。一項對上市公司的調(diào)查顯示，2006年期間每天有六個總裁離崗——有的是被解雇，有的是在解雇前跳槽。
繼任計劃有兩種文獻：
第一種文獻研究為家族(或小型私有)企業(yè)物色接班人的辦法，這一類的問題通常是企業(yè)現(xiàn)任總裁／創(chuàng)始人不能正視自己必然死亡的事實，或不能告訴自己心愛的次子(在他離世后或退任后)公司只能有一個總裁。
第二種研究為大型公營公司的總裁尋找接班人的方法，此類近年來的重點有變化，開始把物色的范圍擴大。盡管一些作家反復強調(diào)說物色接班人是任何一個總裁的頭等大事，但是，現(xiàn)在所有的公司都不把它看成是總裁個人的事情。如果聽任總裁自便的話，他們?nèi)缤覀兤渌耍敢庥靡粋€克隆人代替自己(因為這樣的人無疑問是勝此任最佳人選)。
這兩種情況(家族企業(yè)和公營公司)都普遍認為：千萬不能把接班人的選拔工作推到最后一刻。當總裁責任的指揮棒從一個人手里傳到另一個人手里的時候，每一個未來的總裁都需要接受培訓，都有工作的移交階段。美國最古老的家族式企業(yè)鈸鑼制造公司總裁克雷吉·茲爾蒂恩說：“作為總裁，我最重要的一項任務(wù)是選準接班人?！?/p>
現(xiàn)在越來越多的公司求助于外部獵頭或咨詢公司幫助選拔下任總裁，這些公司會建議合適的內(nèi)部人選，或爭取在外部招賢納士。直到20世紀的最后20年，大部分大公司的總裁都是在組織內(nèi)部任命的。擁有經(jīng)營本行的長期經(jīng)驗被認為是勝此任的重要條件。但是，到了世紀末，很多有前途的高管在職業(yè)生涯的中期頻頻換雇主。1988年，平均每個高管一生中為之工作過的雇主還不到3個，可10年以后，此平均數(shù)增長到5個還多。現(xiàn)在越來越普遍的現(xiàn)象是新總裁完全是來自組織外部的新人。
有以下幾種接班人：
- 內(nèi)部局外人：與前任的領(lǐng)導風格完全不同，此種任命是公司為了適應在戰(zhàn)略方向上有重大變革的需求。典型實例是1982年英國化學工業(yè)公司任命哈維鐘斯爵士為總裁。
- 外部局內(nèi)人：該人對公司了解甚多，但實際上從來沒有為之工作過。此類人具有局外人的客觀看法，但卻沒有局外人對公司毫無了解的主要問題。這種例子包括很多管理咨詢顧問到他們曾提供咨詢的公司里做領(lǐng)導。
- 競聘取勝者：讓內(nèi)部候選人公開與內(nèi)部的其他候選人競聘，經(jīng)典實例是沃爾特·里斯頓1984年組織三次競賽確定他在花旗銀行的接班人(當時的獲勝者是年輕的約翰·里德)。
老板的寵兒這是由現(xiàn)任總裁經(jīng)過長期栽培親手選拔出的候選人。
也有很多以前的首席執(zhí)行官被重新請回來管理他們離開的公司(例如戴爾電腦公司的邁克爾·戴爾，還有波音的哈里·斯通塞弗)。有一個要回來的首席執(zhí)行官建議其他人要“三思”而后行，他說：“這不但意味著你的前任工作沒做好，也說明你的繼任計劃沒安排好?！?/p>