企業(yè)創(chuàng)立的初期是奠定整個(gè)企業(yè)文化基調(diào)的最佳階段，創(chuàng)業(yè)期的傳奇故事往往能成為后人的典范。比如有個(gè)著名的關(guān)于IBM前主席Thomas Watson的故事就常被人提起，有一次Thomas因?yàn)闆](méi)有佩戴表明身份的徽章而被門(mén)衛(wèi)攔住，不許他進(jìn)入公司的一處警戒區(qū)，他并沒(méi)有因?yàn)殚T(mén)衛(wèi)不認(rèn)識(shí)堂堂主席而解雇他，反而耐心地等在門(mén)口，直到徽章找到后才進(jìn)入。這件事為公司最核心的一條文化做了很好的典范，即公司的每一位員工都必須遵守規(guī)定。一個(gè)企業(yè)的文化呈現(xiàn)在自身生命中。習(xí)慣與風(fēng)俗發(fā)展成為公司永久的價(jià)值觀。
美國(guó)洛杉磯Dodgers棒球俱樂(lè)部的文化是“努力工作，盡情玩樂(lè)”，這種文化在隊(duì)員平時(shí)的惡作劇中可見(jiàn)一斑。俱樂(lè)部的前經(jīng)理Tommy Lasorda曾被隊(duì)員們鎖在自己的辦公室里；新隊(duì)員們的衣服經(jīng)常在洗澡時(shí)被偷走；一名隊(duì)員的帽子里被涂滿了鞋油等等，很多新隊(duì)員在了解俱樂(lè)部這種文化之前，會(huì)對(duì)其他隊(duì)員的惡作劇產(chǎn)生過(guò)激的反應(yīng)，因?yàn)樗麄冋`會(huì)這些行為是對(duì)自己的羞辱。Tupperware公司的總裁和高級(jí)經(jīng)理們每年都要花整整一個(gè)月的時(shí)間幫公司最優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員和經(jīng)理們慶祝他們的業(yè)績(jī)引。
一些文化習(xí)慣涉及更改標(biāo)簽。麥當(dāng)勞的員工被稱為船員，迪斯尼制片公司的員工被稱為主人。JCPeney的員工被稱為伙伴，這反映出這些公司具有以下信條：每一個(gè)員工都在公司成功中扮演著重要角色。
以上的行為除了體現(xiàn)公司的文化，還可以幫助在員工心目中加強(qiáng)這種文化的影響力，但是如果沒(méi)有其他日常各種小事支持的話，這些行為最多也就是作秀罷了。
當(dāng)然，并非所有的文化傳統(tǒng)都有積極的作用，有些企業(yè)的不好習(xí)慣會(huì)帶來(lái)很多不愉快，最常見(jiàn)的就是員工的抱怨。愛(ài)抱怨的員工可能消耗很多時(shí)間邊喝咖啡邊奚落管理層，指責(zé)公司里令他們不滿意的地方。另一個(gè)不好的文化是高壓管理，管理層為了激勵(lì)生產(chǎn)線底層的員工，會(huì)制定越來(lái)越多的規(guī)則，反而更加劇了員工的抵觸情緒。此外，管理層的不可接近也會(huì)對(duì)公司的文化產(chǎn)生消極的影響，一些不喜歡或者害怕和下屬們打成一片的管理層會(huì)獨(dú)自待在辦公室里，不和員工們溝通，這反而使得員工和他的關(guān)系更加疏遠(yuǎn)。一位觀察家指出了裁員如何成為管理層對(duì)員工態(tài)度的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
或許公司所做的最引人注目與令人震驚的決定就是裁員，在某種層面上來(lái)說(shuō)，這看起來(lái)就像是公司剛開(kāi)始變得強(qiáng)大，就因?yàn)樽笸认菰谀嗵吨卸坏貌豢凶约旱挠彝?。但是?dāng)裁員特別殘酷時(shí)，就給出了另外一個(gè)信息，那就是傲慢、萬(wàn)能和免責(zé)。就好像是一群高管人員身著海軍軍服，四人一排地走在人行道上，將倒霉蛋撞翻到陰溝或商店櫥窗。裁員的潛臺(tái)詞就是：“我們有錢(qián)有權(quán)，我們高興怎么做就怎么做，你除了發(fā)牢騷外什么也不能做?！?/p>