針對戰(zhàn)略開發(fā)存在著兩種截然不同的方法。第一種是計劃性的——由最高管理層設計戰(zhàn)略，中層管理者對戰(zhàn)略進行轉換，最后由主管者和雇員予以實施。人們也把這種方法稱之為戰(zhàn)略過程的“理性化模型”。這種方法帶來的問題在于，它僅僅是一個簡單的線性過程，因而，不可能把反饋和及時而靈活的方式結合到開發(fā)過程之中。在第二種方法中，則把自上而下的規(guī)劃過程和一個組織各層次均可對活動和觀點做出及時反應的組織結構合成為一體。這種方法也被稱之為“應急性戰(zhàn)略”。在下表中，我們對瑪麗·海奇(Mary Jo Hatch)在管理學書籍《組織理論》(Organization Theory，1997)一書中提出的“理性化決策戰(zhàn)略”(計劃性戰(zhàn)略)和“應急性戰(zhàn)略”兩章進行了歸納。
也許有人會說，在當今飛速發(fā)展、日新月異的環(huán)境里，除了采取應急性戰(zhàn)略過程之外，組織是別無選擇的。在這里，重要的一點在于，一定不要把應急性戰(zhàn)略與毫無方向或是沒有戰(zhàn)略混淆為一談。在采取白標戰(zhàn)略的時候，ihavemoved.com并沒有改變公司的主導方向。他們知道自己想為市場提供的是什么？以網絡為基礎，為搬遷者進行地址變更提供一站式服務。如果他們一定要堅持在自己的網站上推出這項服務，他們就不可能與其他公司達成合作協(xié)議。因此，這不僅是創(chuàng)新性組織對眼前不可預見的機會做出及時響應的能力和愿望，同時也是一種戰(zhàn)略，以寬闊的視野和胸懷看待市場，并表現(xiàn)出必要的靈活性。但是，對于施樂公司而言，也許正是缺少這種視野和胸懷，讓他們不能充分利用來自帕洛奧托實驗室的發(fā)明。順便提一下，從基于產品的戰(zhàn)略轉化為基于服務的戰(zhàn)略，這一過程同樣對組織的成功發(fā)揮著不可忽視的作用。
然而，靈活性和反應能力也有可能成為巨大的威脅。當新機遇威脅到現(xiàn)有業(yè)務的核心時，組織應該做何反應呢？當《Quisic》雜志的記者采訪策源戰(zhàn)略咨詢公司(Strategos)的共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官——彼得·斯卡辛斯基(Peter Skarzynski)時，記者問：“很多人都經常提到您說過的一句話，一個希望實現(xiàn)創(chuàng)新的公司，可能首先要放下那些曾讓他們成功的事情?！北说没卮鹫f：“他們必須批評性地看待以往曾經讓他們成功的經歷，認識到哪些事情阻止他們無法實現(xiàn)根本性的增長，阻礙他們去塑造自己所在的行業(yè)。由此而論，在某些情況下，我們不得不放棄或是調整一些曾經給我們帶來成功的東西?！苯M織的規(guī)模越大，在這個組織里承擔風險的部分也越大，而出現(xiàn)創(chuàng)新機會的可能性也就越小。
我認為，羅伯特·庫珀針對成功的新產品開發(fā)過程所歸納的一些特征，同樣也適用于企業(yè)的戰(zhàn)略。庫珀提出的四個特征分別是：
- 流動性：它是流動的，具有適應性，不斷審視公司所面臨的環(huán)境，以盡早發(fā)現(xiàn)變化或機遇，并盡快做出響應。
- 模糊門：主要表現(xiàn)為條件性的“繼續(xù)或終止”決策(而不是無法變更的絕對性決策)，具體決策取決于具體條件。
- 重點性：依賴于企業(yè)的技能和能力(而不是現(xiàn)有的產品和市場)，把資源集中投入到“最有利可圖的賭注”上。
- 靈活性：當廣義環(huán)境導致戰(zhàn)略不再適用時，就不再嚴格堅持一成不變的戰(zhàn)略。
我還想強調的一點是，使用任何一種方法都不意味著一定要排斥其他方法。我的觀點是，任何事情都需要從多個角度去考慮。一個企業(yè)固然需要建立一個主導性的目標或宗旨，但是在實現(xiàn)這個目標的方式上卻一定要保持靈活的態(tài)度。當整個世界已經進入計算機時代的時候，你還固守原來的手寫產品，顯然是沒有任何意義的。正如我們所指出的那樣，為了要在未來取得更大的成功，有的時候，往往需要放棄以前曾經給我們帶來成功的東西。
一個以培育創(chuàng)新能力為目標的企業(yè)，就必須讓他們的戰(zhàn)略不斷反映新的現(xiàn)實。追求創(chuàng)新，就是求索前所未聞或是從未謀面的機遇，這絕對是無法計劃和安排的。丹尼斯·斯萊文(Dennis P. Slevin)和杰弗里·考文(Jeffrey G. Covin，1997)發(fā)現(xiàn)，“對于那些結構僵化、環(huán)境惡劣的組織，計劃性戰(zhàn)略常常是很現(xiàn)實的積極途徑；另一方面，對那些具有有機化結構、面臨友善環(huán)境的組織，應急性戰(zhàn)略往往會成為銷售增長的有效手段”。