公司召開了一個很重要的會議，你卻沒有被邀請。在會議上，一位高級主管宣布，由于沒能完成公司業(yè)績目標，有150名管理者要被裁掉。這次會議的目的就是確定裁員名單。對你來說，關鍵問題是：“怎么讓自己逃過此劫？”
20世紀60年代時，梅爾文·勒納（Melvin J. Lerner）曾描述過一個叫做“公正世界理論”的心理現象：人們更愿意相信壞事只會發(fā)生在壞人身上。比如說，在裁員過后，幸存者普遍會認為公司解雇的都是表現很差的員工。
但事實真是如此嗎？
為了回答這個問題，我們找到了一家美國《財富》100強的公司，該公司剛剛經歷了一次大規(guī)模裁員，我們從中收集了豐富的數據，試圖找出公司決定員工去留的依據。結果發(fā)現了一個意料之外的因素：一貫優(yōu)秀的工作考核記錄。在被裁掉的員工中，只有23%的員工前一年獲得了負面的工作考核評價。也就是說，被裁的員工中77%的人根本不知道被解雇的原因。
但是當我們研究了所有被裁員工前兩年的360度工作評定，并詢問了裁員的原因之后，發(fā)現了一系列持續(xù)性的問題，一切都不是毫無征兆。我們總結了六個因素，它們是危險來臨的信號。那些被裁掉的人，至少符合其中兩項。
1 沒有戰(zhàn)略眼光
在不幸被裁的150名員工中，多數都沒有擔任過戰(zhàn)略制定的工作。這導致在360度評估中，同事們認為他們制定戰(zhàn)略的能力很差。整體來說，在戰(zhàn)略能力的排名中，那些被裁的人排在32百分位，也就是說，有2/3的同事排在他們之前。關于這點，他們其實有機會亡羊補牢，因為在前兩年的評估中，他們就已經收到過關于自己戰(zhàn)略能力的反饋了。
但他們?yōu)槭裁礇]有改觀？其中一個原因是他們雖然工作努力，但太過專注和狹隘，過分強調當下的運營、技術或者職能問題。這些人都擁有具有價值的技術或者職能專長，但問題是，大多數公司最需要的是那些能夠找到致勝戰(zhàn)略，確保公司競爭優(yōu)勢的人才。
2 表現不穩(wěn)定
360度評估同樣發(fā)現了問題所在：被解雇的員工在成果交付（Delivering Results）的排名中明顯偏低。這些人在過去兩年里曾有過各種問題，比如沒有按時完成工作，參與的項目最終失敗，或者表現太差，拖垮了團隊水平。盡管他們自認為工作非常努力，但在360度評估中，別人眼中的他們效率不高，每況愈下，甚至被認為工作懶散。一些較為年長的員工，在同事眼中似乎已經提前過上了退休的日子。
3 職業(yè)道德有污點
這點并不常見，但是一旦出現這類問題，員工就會被解雇。道德滑坡的范圍很廣，包括：不遵守公司的規(guī)定；對同事有不當言論，或不當關系；在財務方面有不當行為，比如通過制造虛假發(fā)票，將剩余款項從一個預算挪移到另一年等。這些問題除了說明該員工不誠實以外，更大程度上反映了此人孱弱的判斷是非的能力。
4人際交往能力差
很多不善人際交往的人，會因為技術能力獲得晉升，但最終一定還會因為人際交往能力差而遭遇失敗?？傮w而言，這150名管理者在人際關系和交往技能的360度評估中，排名都很低。
很多人被看作是軟弱的領導者，無法影響他人，帶動革新；另一些人則很難相處，會讓人覺得充滿惡意、暴力、憤怒、沖動、好斗；還有人則被認為是毒害工作氣氛的“兇手”。為什么公司一定要等到裁員時才將這些張狂的員工裁掉呢？別忘了，他們當中很多人也有才華。
5 拒絕改變
在包含了全球3.5萬名領導者的360度評估中，我們發(fā)現，管理者對待反饋的意愿和其整體的領導力之間有著強烈的相關性。
我們甚至發(fā)現，隨著工齡的增長，人們會逐漸減少尋求建議和積極應對反饋的行為?？傮w來說，最差的領導者會認為，自己是依靠才華獲得晉升，只要一如既往就可以了。但最好的領導者會持續(xù)尋求反饋，找到改進的方法。
6 沒人擁護你
在被解雇的人中，幾乎過半的管理者都缺少擁護者。因此，在生死攸關的會議中，沒人為他們說話，他們沒有支持者。教訓顯而易見。你不僅要知道“誰是你最強的支持者？”更重要的是，要有多個這樣的支持者。
在裁員期間，每個人都要謹小慎微。公司決定解雇某個人，至少出于兩個或兩個以上的正當理由。
另外，積極的考核評價，甚至晉升，都可能帶來虛假的安全感。360度評估證明了我們長期以來的一個發(fā)現，那就是：你的優(yōu)勢會讓你獲得晉升——但在動蕩時期，要特別注意自己的缺點，因為它們才是你被裁的真正原因。