管理學暢銷書籍《企業(yè)的人性面》一書完成于作者對美國幾家大型公司的管理培訓項目進行比較研究的過程中。在麥克格雷戈看來，管理者的作為更多地與他們怎樣理解組織中的管理任務相關，而與他們個人付出的努力關系不大。這一基本觀點決定了管理者運作的政策與程序，而這又會影響對那些具有管理潛質(zhì)人員的選擇。在20世紀50年代末，麥克格雷戈相信20世紀下葉產(chǎn)業(yè)進步主要會體現(xiàn)在企業(yè)人性化方面，他對誘導管理者行為的不同假設十分感興趣。他批評被他稱為X理論的傳統(tǒng)假設限制了人們的選擇，而Y理論提供的一系列供人們選擇的假設，為大多數(shù)未實現(xiàn)人才潛力的組織所更加需要。
管理理論的假設
不管一家公司在經(jīng)濟上如何成功，管理者對自己預測與控制組織成員的能力幾乎不會感到滿意。有效的預測和控制是管理的中心任務，但倘若沒有一些基本的理論作支撐，預測就很難進行，因此，所有的管理決策和行動都取決于某個人所信奉的理論觀點，這表現(xiàn)為一系列的行為假設。管理層對人力資源管理所持有的觀點，將決定公司的整體特征。
在實際運用這些假設的過程中，問題也會出現(xiàn)。首先，管理者可能意識不到他們秉承并應用了相沖突的理念，他們認為應用其中一種理念可能會使另一種理念無效。例如，一個管理者可能基于員工應該承擔責任的假設對員工進行了授權，但是，嚴格監(jiān)督的做法又使這種授權流于形式，因為嚴格監(jiān)督基于員工不能承擔責任的假設。另一個問題是在處理員工行為時，管理者總是難以把控制當作一種不可選擇的適應程序。在其他問題上，人們在需要調(diào)整自己的行為來適應某些自然規(guī)律，例如，工程師絕對不會挖掘隧道向高處引水！然而，就人類自身而言，以違反人類天性的方式進行控制卻是一種趨勢。因此，當他們沒有取得預期成就時，他們會尋找其他可能導致失敗的原因，而不是去檢查是否選擇了不正確的行為控制方法。
任何影響力都是建立在依賴的基礎上的，因此依賴的特性和程度在決定何種控制方法更為有效方面起到了決定性作用。傳統(tǒng)的組織理論認為權威是最關鍵的，也是管理控制的主要的和不可或缺的方式，但我們要認識到，權威只是對上級的依賴。在最近的幾十年中，員工對單個雇主的依賴在減少，因為社會對失業(yè)提供了一定的保護，這限制了員工對上級的依賴，相應地，也限制了權威控制能力的發(fā)揮。另外，員工完全能夠采取諸如消極怠工、降低績效標準，甚至蓄意破壞等方式來對抗他們所憎惡的權威。
更精確地來說組織是相互依賴的系統(tǒng)。下屬依賴管理者來滿足他們的要求，而管理者依賴下屬以實現(xiàn)他們自己或組織的目標。利用權威進行控制并不是必然會帶來一些缺點和不足，雖然在一定情況下，這一方法可能難以實現(xiàn)預期的效果。環(huán)境時時刻刻都在發(fā)生變化，因此管理者的作用是在某一特定時點及時基于形勢選擇合適的影響方法。如果員工表現(xiàn)出懶惰和冷淡的行為，那么問題往往是出在組織和控制的管理方法上。
所謂X理論，是用來表示一系列假設的術語。X理論認為，在傳統(tǒng)的管理學書籍中提到的原則只可能源自以下幾點假設，這些假設對組織中管理策略的具有重大影響：
- 一般人天生就不喜歡并盡可能逃避工作；
- 因為人類具有討厭工作的天性，所以必須對大多數(shù)人進行強制、控制、指揮并以懲罰相威脅，以使他們付出足夠的努力達到組織的目標要求；
- 一般人寧愿受人指揮，希望逃避職責，沒有太多的野心，最希望得到安全保障。
這些假設不是沒有依據(jù)的，否則它們不會持續(xù)那么長時間。這些假設確實解釋了一些容易觀察到的員工行為，但另有其他一些觀察結果則與之不符。X理論假設也鼓勵我們將特定的行為作為人類本性進行歸類，這些行為可能實際上是一種情況出現(xiàn)的征兆，它表明員工滿足更高層次需求(社交需求和尊重需求)的機會被剝奪了。
一種被廣為接受的傳統(tǒng)觀點認為，雇傭關系是組織與員工簽訂的一種協(xié)議，員工接受他人的控制以換取工作之外的價值回報。例如，在工作時間以內(nèi)，工資(除了地位不同)、假期、醫(yī)療保險、股票購買計劃和利潤分成實際上是沒有什么價值的。工作是為了獲得工作時間之外的回報所必須忍受的苦難。在這種人力資源觀點的指引下，我們難以發(fā)現(xiàn)，更不用說挖掘普通員邛潛能了。許多組織努力為員工提供更為公平和優(yōu)厚的待遇，盡力為他們提供一個更為安全愉快的工作環(huán)境，但在戰(zhàn)略上卻沒有任何實質(zhì)上的改變。常見的情況是：組織在提出新的管理戰(zhàn)略時依然逃脫不了舊的X理論假設，組織不斷地采取措施來滿足員工生理和安全方面的低層次需求。隨著依賴關系性質(zhì)的改變，管理層已逐漸不再僅僅基于X理論假設來實行控制，而需要換一種新戰(zhàn)略。
Y理論假設是動態(tài)的，它指出了員工成長和發(fā)展的可能性，并強調(diào)了選擇性適應的必要性：
- 在工作中體力和腦力的支出就像娛樂或休息一樣自然。
- 外部控制和懲罰威脅并不是促使員工朝向組織目標努力的唯一方法。人們會為實現(xiàn)其承諾的目標而實行自我管理與自我控制。
- 對目標的承諾是員工成就報酬的函數(shù)(組織對員工尊重需求與自我實現(xiàn)需求的滿足可以成為員工為達到組織目標而付出努力的報酬)。
- 在適宜的條件下，一般人不僅學著接受責任，而且主動尋求責任。
- 在解決組織問題時，大量的而不是個別的員工會在相當程度上充分發(fā)揮自己的想象力、靈活性與創(chuàng)造力。
- 在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，一般人的智力潛能僅僅發(fā)揮了一部分。
Y理論假設對過去許多根深蒂固的管理思想與行為習慣發(fā)出了挑戰(zhàn)，由此也萌生了有關整合與自我控制的管理理念。在X理論假設下組織的需要高于個人的需要，個人必須根據(jù)組織的需要及時調(diào)整自己以符合組織的需要。與之相反，整合原則指出應該為個人創(chuàng)造條件，以使他們能通過自己的努力獲得事業(yè)的成功，同時實現(xiàn)組織的成功。在基于Y理論假設有效的前提下，接下來一個順理成章的問題是，是否需要創(chuàng)造這種條件以及在何種程度上創(chuàng)造這種條件，怎樣才能使員工確信，為組織奉獻他們的技術、知識和聰明才智，比把他們的這些才能發(fā)揮在別處更具有吸引力。
實踐中的Y理論
應用Y理論假設的基本指導思想是指引下屬自我發(fā)展，而不是去告訴他們需要做哪些事。管理者需要考慮的一個重點是：下屬接受自我發(fā)展{如自我指導和自我控制)的職責與他們對目標的承諾是息息相關的。Y理論假設的總體目標是促使個人進一步成長，這要成為一個管理戰(zhàn)略，而不僅僅是當作一個人事管理的技巧，至于形式和程序則無關緊要。一旦形成了這樣一個理念，贊成Y理論假設的管理者就會創(chuàng)造出他們要實施的程序；而秉承X理論假設的管理者則無論向他們提供何種工具，他們都難以創(chuàng)造出整合與自我控制的環(huán)境。
發(fā)展過程成為了就下屬的工作職責不斷明確任務和相互協(xié)商的過程。這就需要管理者樂于承擔某些風險，并允許伴隨成長過程的一些過錯的發(fā)生。對過錯進行討論和提供自我發(fā)現(xiàn)的機會是費時的，但是對高層管理者的既存任務負荷來講，這并非是新加的任務，它只是履行現(xiàn)有職責的不同方法而已。
典型的績效評估方法是違背Y理論假設的。X理論假設可以非常自然地引導個人努力朝著組織目標前進。通過績效評估過程，管理層告訴員工該做什么，對他們的行為進行監(jiān)管，對他們的貢獻進行評價，并據(jù)此給予獎賞或懲罰。由于評估是實現(xiàn)管理目標(如薪酬支付、升職、續(xù)聘決策)的手段，評估已經(jīng)成為管理者實施總體控制戰(zhàn)略的一個例證，因而員工個人目標都是建立在對充足薪水和回報的預期上的。如果通過這套系統(tǒng)獲得的職位提升不是員工自身所期望的回報，那么員工就只會為組織利益工作、而放棄他們自己的目標?；蛘?，員工作出的一些其他的選擇(如拒絕升職)可能就會帶來一些消極的后果，如缺乏遠見或碌碌無為。
整合原則要求員工積極和負責任地參與到影響他們的決策中來。一個名為“斯坎龍計劃(The Scanlon Plan)”的項目可以驗證Y理論假設。該計劃的一個主要特征是分享成本降低后的成果，這為員工的行為與其所取得的報酬之間建立了某種有意義的因果聯(lián)系。如果報酬能直接與組織的成功相關、并能及時兌現(xiàn)，就會比傳統(tǒng)績效評估方法產(chǎn)生出更為有效的學習動力。斯坎龍計劃的第二個主要特征是有效參與，這種形式可以使員工的聰明才智和創(chuàng)造力與員工的體力一樣得到充分發(fā)揮。它為員工提供了一種滿足自身社交需求和尊重需求的有效方法，這樣員工除了得到經(jīng)濟報酬之外，還會感到公司的成功與其自身是榮辱與共的。斯坎龍計劃的實施并不是只須開發(fā)一個項目或建立一套程序那么簡單，它必須作為一種生活方式而被廣泛接受，并且可以根據(jù)特定公司的環(huán)境而變化?？傊?，它與Y理論假設是完全一致的。
X理論引起了人們對控制戰(zhàn)略的重視，而Y理論更為關注關系的本質(zhì)。在Y理論指引下的理想結果是創(chuàng)造出能夠實現(xiàn)自我指導的環(huán)境或一系列條件，上級或管理者的日常行為可能是創(chuàng)造這種環(huán)境的最重要因素。有時通過某些細小的行為，上級就可以表明他們的態(tài)度，并創(chuàng)造關系中的所謂心理“氣候”。
管理風格似乎不那么重要。在各種不同的管理風格中，下屬可能根據(jù)其他一些行為線索而洞察管理者隱藏在管理風格背后的真實意圖，從而建立或者喪失對管理者的信心。缺乏對關系的信心容易導致員工的焦慮并產(chǎn)生與期望相反的反應。沒有任何現(xiàn)成的管理模式比表里如一更有效。如果管理者在使用某一管理技巧或風格時存在虛假的企圖，那他們通常會被人們看作是在耍花招，并將很快摧毀員工的信心。例如，有的管理者采用參與式管理方法的目的只是為了制造下屬對決策有所影響的假象。
除了管理者與下屬員工的關系之外，與X理論假設有關的問題還會出現(xiàn)在其他一些組織關系中，諸如行政人員與直線人員的關系。上層管理可能為行政部門設計一種類似“警察”式的角色以“監(jiān)督”直線經(jīng)理的行為，并且在心理上產(chǎn)生某種指揮直線職權的影響。信奉X理論假設的高層管理者可能會對其他員工授權，但仍然想保留某些控制權。行政人員的功能是間接監(jiān)督、設立政策以限制決策與行動，并在所有可能出現(xiàn)的問題出現(xiàn)之前獲得信息。
行政人員一般來自某些受過專門教育的群體，他們對自己在組織中的角色定位沒有什么準備。他們對所掌握的客觀分析方法以及所受過的能夠找到“最佳答案”的訓練非常自信，所以常常對來自直線經(jīng)理的抵制沒有思想準備。但是直線經(jīng)理不認同行政人員的自信，也不信任他們的解決方案。此時，行政人員可能會得出結論，認為直線管理人員非常愚蠢，不關心組織的總體福利，只關心他們自己的權威和獨立性。在這里行政人員實質(zhì)上運用了X理論假設，并開始尋找機會以創(chuàng)造出一個測評系統(tǒng)來對直線人員的運作進行控制。
為了在Y理論假設的背景下有效利用行政團隊，管理者必須強調(diào)自我控制的原則。作為組織各個部門和管理層次的資源，行政人員的報告和統(tǒng)計數(shù)據(jù)應該及時提供給組織內(nèi)所有可能用到這些信息的成員，因為這些成員為的是更好地控制自己的工作，而不是下屬的工作。如果這些概要數(shù)據(jù)顯示管理者在某些職責中存在錯誤，管理者就會向下屬，而不是向行政人員尋求更多的信息。如果下屬正在使用行政人員提供的資料進行相似的自我控制，他們很有可能會發(fā)現(xiàn)相同的問題，并在受到問詢前就開始采取行動。在能充分闡述組織目標的權威管理形式下，沒有什么方法可以調(diào)節(jié)行政人員與直線人員之間的關系。然而，采用Y理論假設的管理者能將理論相似地應用于所有的關系中，無論這些關系是向上的，還是向下的，或相同層級的，同時也包括行政人員與直線人員的配合。
管理者才能的開發(fā)
所謂領導，實質(zhì)上就是一組包含四個主要變量的關系：領導者的特征，下屬的態(tài)度、需求以及其他個人特征，組織的特征(如組織的目的、結構以及任務的性質(zhì))，組織運行所面對的社會、經(jīng)濟和政治環(huán)境。確定哪一種領導者特征會產(chǎn)生有效的績效還要看其他幾個方面的影響，因此這是一種復雜的關系。即使研究者能夠確定領導者與其他環(huán)境因素之間良好關系的一般特征，還是有許多更好的方法可以實現(xiàn)相同的目的。例如，相互信任在各種關系中看起來非常重要，有很多方法可以建立和保持這種信任關系。與之相同的道理，一個人是可以同個性多樣的許多人建立相同的良好關系的。
同樣，由于人們很難對一個組織所面對的各種環(huán)境進行預測，因此，未來的管理需求也是不可預測的。這樣，組織的主要任務是建立一個能夠滿足各種不同需求的人力資源庫，以便使合適的人才能夠在將來不斷被甄選出來，這就需要組織能夠從不斷變化的資源和背景中開展具有吸引力的招聘活動，而這又會使甄選的標準復雜化。同時，一個組織中應該有許多人參與管理人員培訓項目，不應該只是由那些有著相似資質(zhì)與能力的人參與到其中。最后，組織必須把開發(fā)每一個員工的獨特能力作為管理層的目標，而不是為所有的參與者設立共同目標。組織必須在總體上高度重視員工，即尋找他們最能勝任的職位，以便充分發(fā)揮他們的潛力。不是每個人都必須追求成為最高層領導的，每個層級上都要有卓越的領導。
員工必須進行自我開發(fā)，并且只有在他們認為是在做有意義和有價值的事時，他們才會有最佳的行為表現(xiàn)。對管理人員開發(fā)來說，所謂的“制造方法(manufacturing approach)”涉及培養(yǎng)管理人員的方案設計，其最終產(chǎn)品是提供組織所需要的大量管理才能。一個組織可以優(yōu)先考慮的方法是培養(yǎng)所謂的“成長才能(grow talent)”，其前提假設是，當組織能夠提供個人成長所需的合適環(huán)境時，這些人就能成長為組織所需要的人才。有關管理人員開發(fā)的正式結構與組織的實際績效之間幾乎沒有什么關系(或甚至是負相關的關系)，因為管理人員的開發(fā)并不是僅通過計劃與程序就能實現(xiàn)的。
當個體想要獲得新知識或新技能時，學習是最直接的方法。遺憾的是，許多開發(fā)計劃中所提供的學習機會不久便會成為一個面向所有人的預定任務。在這種條件下，因為激勵太低，學習受到了限制。進一步講，消極態(tài)度一般會干擾旨在創(chuàng)造有益于成長氛圍的開發(fā)計劃。在許多情況下，管理者可能在派其下屬參加培訓時有某種目的，但下屬往往不知道或不了解這一目的，這勢必會引起某些困惑和焦慮，從而干擾下屬的學習。最佳的做法是：在參與某一培訓與開發(fā)項目前，由管理者和其下屬共同來設立目標，這樣下屬也能提出他的需求，并可判斷出某個特定的培訓計劃是否對個人和組織都有益。
課堂學習能很好地滿足雙方的需求，然而只有在組織氛圍有利于成長的情況下才有效。不管傳授的是發(fā)動機技術還是一般性的知識，學習總是一個積極的過程，知識是不能強制灌輸給學習者的，因此學習動機是關鍵，尤其當涉及行為改變時，實踐和反饋是必需的。諸如案例分析和角色扮演的課堂方法為人們提供了一個機會，即在安全環(huán)境下去嘗試決策和行為，接收即時的反饋信息，追溯并嘗試其他備選方案等。有些在課堂上學到的東西能夠在工作中直接體現(xiàn)；在其他情況下，課堂所學到的東西可能用處不那么多，或許會以提高認識或挑戰(zhàn)自我偏見的形式來體現(xiàn)。必須注意的一點是：評估課堂學習效果所產(chǎn)生的壓力不應導致某些不正確的成功標準，否則，實踐中的某些真正有價值的東西容易被忽略。
各個層級的管理部門或團隊所接受的關注是獨立的。在X理論假設中，有效的部門職能對指揮和控制產(chǎn)生了威脅。另一方面，對于那些認識到組織中存在相互依賴性的管理者來說，他們會尋求建立更為強大的管理團隊，這樣的管理者較少看重個人權力而重視創(chuàng)造條件以使員工能夠自愿去實現(xiàn)組織的目標。創(chuàng)建管理團隊要求不同個體之間的目標統(tǒng)一。如果一個團體中只是某些人在為權力和贊譽而競爭，則不能稱之為團隊。同樣地，在組織中的關系氛圍和對管理者角色的基本理解是至關重要的?？傆幸惶?，以匯報關系為特征的層級結構會從組織結構圖中消失，取而代之的是一系列互相聯(lián)系的團隊。盡管這種關系模式的轉變將會是一個緩慢的過程，但這標志著組織對員工為共同成就而通力合作的認可。那時我們可能會開始發(fā)現(xiàn)，在管理過程中我們對人力資源真實潛力的低估有多么嚴重！
管理學啟示
X理論并不是一組錯誤的假設，只不過具有一定的局限性罷了。通過權威產(chǎn)生影響的做法有一定的作用，即使在Y理論中也是如此，但它不是在所有的情況下都適用。大量的社會變革告訴了我們?yōu)槭裁碭理論要在管理理念中加入更多的創(chuàng)新性與靈活性。對于管理者來說，十分關鍵的一點是必須坦誠地檢查自己對下屬的行為所基于的假設。要做到這一點，首先要接受兩種可能的假設——X理論和Y理論，然后對比檢查自己的行動。充分理解每一個假設的含義有助于管理者識別其選擇的用于影響員工的行為能否帶來預期的效果。