導(dǎo)言
企業(yè)排行榜上企業(yè)名單總在不斷變化。管理學(xué)家們總能提出各種各樣的“靈丹妙藥”，企業(yè)并不是完全使用這些方法，它們往往是很快就失敗，也很快會(huì)放棄這些方法。管理者期待著商界傳奇人物的最新自傳，卻發(fā)現(xiàn)這些名人介紹的經(jīng)驗(yàn)和建議并不能輕易地拿過(guò)來(lái)應(yīng)用。與此相反，一個(gè)旨在找到企業(yè)長(zhǎng)期成功的機(jī)理的研究計(jì)劃——“長(zhǎng)青計(jì)劃(Evergreen Project)”深入分析了一些高效組織，用統(tǒng)計(jì)數(shù)字取代了各種盲目信任、僥幸和猜測(cè)的做法，研究的結(jié)果就是企業(yè)成功的4+2方程式。
研究?jī)?nèi)容
對(duì)幾百家公司進(jìn)行的一次開(kāi)創(chuàng)性的研究證明，盡管市場(chǎng)變化無(wú)常，股東總收益(total return to shareholders，TRS)仍然可以作為衡量組織業(yè)績(jī)的基本標(biāo)準(zhǔn)。用股東總收益作為標(biāo)。準(zhǔn)衡量出的成功企業(yè)，如果用其他標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量也幾乎同樣都是成功企業(yè)。
從最初的小組中挑選了160家企業(yè)(從40個(gè)不同行業(yè)中分別選取了4家企業(yè))進(jìn)行深入研究。1986年剛開(kāi)始進(jìn)行這項(xiàng)研究的時(shí)候，每組中各企業(yè)的規(guī)模相當(dāng)、經(jīng)濟(jì)效益相近、未來(lái)前景類似。由于失敗的企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)不符合分類要求，已從分析對(duì)象中剔除。這160家企業(yè)的業(yè)績(jī)用兩個(gè)連續(xù)的五年時(shí)間段進(jìn)行衡量，再根據(jù)這些企業(yè)的股東總收益方面的業(yè)績(jī)，將其劃分為優(yōu)勝組、趕超組、滯后組和失敗組。
- 優(yōu)勝組：兩個(gè)時(shí)間段內(nèi)的業(yè)績(jī)都超過(guò)其他企業(yè)。
- 趕超組：第一時(shí)間段內(nèi)業(yè)績(jī)落后于其他企業(yè)，但在第二時(shí)間段內(nèi)超過(guò)其他企業(yè)。
- 滯后組：第一時(shí)間段內(nèi)業(yè)績(jī)超過(guò)其他企業(yè)，第二時(shí)間段內(nèi)落后于其他企業(yè)。
- 失敗組：兩個(gè)時(shí)間段內(nèi)的業(yè)績(jī)均落后于其他企業(yè)。
為尋找造成這些企業(yè)10年間業(yè)績(jī)出現(xiàn)差異的真正原因，本次研究采用了三種不同方法。第一種方法檢索上述160家企業(yè)公開(kāi)披露的全部信息，把它作為分析200種管理活動(dòng)的參考依據(jù)，然后對(duì)各企業(yè)的每種管理活動(dòng)進(jìn)行打分，分值從1分(比其他企業(yè)差)到5分(比其他企業(yè)好)不等，然后將這些分?jǐn)?shù)通過(guò)不同的渠道，如前任管理者，進(jìn)行獨(dú)立驗(yàn)證。第二種研究方法是由學(xué)術(shù)界專家分析各種管理活動(dòng)之間的關(guān)系。第三種方法是分析每家企業(yè)數(shù)以百計(jì)的文件——分析報(bào)告、報(bào)紙、雜志文章和商學(xué)院案例——來(lái)確認(rèn)前兩種方法的研究結(jié)果。
不起作用的因素
在所研究的200種管理活動(dòng)中，有4種常見(jiàn)的活動(dòng)與持續(xù)的高業(yè)績(jī)之間缺乏因果關(guān)系。在研究期間，股東總收益和企業(yè)在技術(shù)方面的投資沒(méi)有相關(guān)性。盡管企業(yè)變革、企業(yè)采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理措施很流行，但它們對(duì)于高股東收益并沒(méi)有影響。也沒(méi)有證據(jù)顯示，作為改善企業(yè)治理狀況的方法，吸引更好的外部顧問(wèn)，會(huì)提高股東總收益。如果這兩者有什么關(guān)系的話，那就是更好的業(yè)績(jī)會(huì)吸引更精明的外部顧問(wèn)。
真正起作用的因素——4+2方程式
實(shí)際上，結(jié)果表明所研究的200種管理活動(dòng)中的大部分都與企業(yè)業(yè)績(jī)基本不相關(guān)。這不是說(shuō)大多數(shù)實(shí)踐活動(dòng)會(huì)降低生產(chǎn)率，而是說(shuō)這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績(jī)并非必不可少。只有8種活動(dòng)與可持續(xù)高業(yè)績(jī)存在明顯的相關(guān)性，其中包括管理活動(dòng)領(lǐng)域內(nèi)對(duì)成功至關(guān)重要的4種“主要”活動(dòng)，即戰(zhàn)略、執(zhí)行力、文化和架構(gòu)以及其他有相關(guān)管理領(lǐng)域內(nèi)的4種“次要”活動(dòng)，即人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、并購(gòu)及合作。在4種主要活動(dòng)及4種次要活動(dòng)中的任意項(xiàng)目上獲得高分的企業(yè)，成為優(yōu)勝企業(yè)的可能性都超過(guò)了90％。這個(gè)特別的發(fā)現(xiàn)構(gòu)成了4+2方程式，該方程式說(shuō)明企業(yè)要獲得成功就需要具備4個(gè)主要活動(dòng)和任意2個(gè)次要活動(dòng)。
四種主要管理活動(dòng)
制訂戰(zhàn)略
優(yōu)勝企業(yè)通過(guò)制訂明確、有重點(diǎn)的戰(zhàn)略來(lái)將注意力和資源集中于核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。成為產(chǎn)品創(chuàng)新者、質(zhì)量領(lǐng)先者或者低成本競(jìng)爭(zhēng)者這樣的企業(yè)定位決策，對(duì)企業(yè)的成敗并不會(huì)產(chǎn)生重大影響。無(wú)論規(guī)劃流程出自組織各層級(jí)，還是出自主要領(lǐng)導(dǎo)者的靈感，無(wú)論長(zhǎng)期預(yù)算及規(guī)劃是否屬于規(guī)劃流程的一部分，也無(wú)論變革是為了應(yīng)付收購(gòu)行為還是為了實(shí)施管理變革，這些對(duì)企業(yè)的影響都很小。
戰(zhàn)略領(lǐng)域中真正重要的是：
- 向客戶提供明確的兼顧客戶需要和企業(yè)能力的價(jià)值方案。
- 從外向內(nèi)地制訂規(guī)劃，客戶、伙伴及投資人的言行是比內(nèi)部需要更重要的因素。
- 監(jiān)督市場(chǎng)并根據(jù)新趨勢(shì)調(diào)整戰(zhàn)略，優(yōu)勝企業(yè)有能力發(fā)現(xiàn)自身以及相關(guān)企業(yè)的趨勢(shì)，有能力采取有效的行動(dòng)。
- 向包括客戶在內(nèi)的內(nèi)部和外部利益相關(guān)人清楚傳達(dá)戰(zhàn)略信息。組織內(nèi)的利益相關(guān)人會(huì)實(shí)施戰(zhàn)略，和客戶加強(qiáng)溝通可鼓勵(lì)客戶從“純粹”客戶轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲臉I(yè)務(wù)伙伴。
- 推動(dòng)核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。優(yōu)勝企業(yè)以核心業(yè)務(wù)為中心來(lái)促進(jìn)自身的發(fā)展。只有在核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力消失殆盡的時(shí)候，優(yōu)勝企業(yè)才會(huì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
無(wú)瑕疵的執(zhí)行
只有進(jìn)行努力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新才能達(dá)到運(yùn)營(yíng)的卓越標(biāo)準(zhǔn)，即通過(guò)無(wú)瑕疵的執(zhí)行活動(dòng)來(lái)滿足日益增長(zhǎng)的客戶需要?！伴L(zhǎng)青計(jì)劃”表明，通過(guò)外包日常運(yùn)作業(yè)務(wù)，購(gòu)買(mǎi)最新版的企業(yè)資源計(jì)劃(enterprise resource planning，ERP)、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理軟件(customer relationship management，CRM)或采用全面質(zhì)量管理方案(total quality management，TQM)，并不能使企業(yè)達(dá)到卓越的運(yùn)作。
在實(shí)現(xiàn)無(wú)瑕疵的執(zhí)行中真正起作用的因素是什么？
- 持續(xù)滿足客戶預(yù)期。優(yōu)勝企業(yè)沒(méi)有必要提供額外的產(chǎn)品和服務(wù)，但是它們必須持續(xù)滿足客戶的預(yù)期，以此來(lái)建立信任關(guān)系。
- 向與客戶接觸的一線人員授權(quán)，以便響應(yīng)客戶需要。這還要求將企業(yè)中最優(yōu)秀的員工安置在一線崗位上。
- 減少浪費(fèi)和無(wú)效率行為，然后把重點(diǎn)放在對(duì)滿足客戶預(yù)期的最重要的流程上。
文化
優(yōu)勝的組織要求組織內(nèi)的每個(gè)人都發(fā)揮自己的全部能力?！伴L(zhǎng)青計(jì)劃”中的優(yōu)勝企業(yè)形成了重視企業(yè)業(yè)績(jī)的文化，并且通過(guò)以下方式為客戶服務(wù)：
- 創(chuàng)造并支持把全體員工(而不僅是管理層)都納入企業(yè)成功責(zé)任體系的企業(yè)文化，鼓勵(lì)提高業(yè)績(jī)。理想的企業(yè)文化能授權(quán)員工進(jìn)行獨(dú)立決策，改善企業(yè)運(yùn)作狀況，提高員工對(duì)團(tuán)隊(duì)和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
- 通過(guò)表彰和支付工資的形式對(duì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)提供獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)不斷地提高員工的期望。優(yōu)勝組織在小范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了最佳業(yè)績(jī)后，就可能將目標(biāo)提升為在更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)。
- 創(chuàng)造富有挑戰(zhàn)性的、令人滿意的且富有樂(lè)趣的工作環(huán)境。優(yōu)勝企業(yè)總能在差別細(xì)微的高業(yè)績(jī)環(huán)境和高度憂慮環(huán)境中作出正確的選擇。
- 建立明確的企業(yè)價(jià)值觀，向員工傳達(dá)、實(shí)踐這些價(jià)值觀，使其成為與每個(gè)員工溝通的一部分。符合道德規(guī)范的良好行為有助于形成優(yōu)秀的企業(yè)。
管理架構(gòu)
“長(zhǎng)青計(jì)劃”發(fā)現(xiàn)，盡管對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)管理機(jī)構(gòu)可能是必要的，優(yōu)勝企業(yè)仍會(huì)盡全力減少不必要的管理機(jī)構(gòu)。組織要素的安排方式并不重要，按照功能、地理位置、產(chǎn)品進(jìn)行安排都是可以的。將盈虧責(zé)任下放給下屬單位的程度以及下屬單位選擇自身獨(dú)特架構(gòu)的自主權(quán)也都是不重要的內(nèi)容。
在架構(gòu)特征中，重要的內(nèi)容有：
- 簡(jiǎn)單性。優(yōu)勝企業(yè)會(huì)減少多余層級(jí)、管理機(jī)構(gòu)以及能產(chǎn)生這些問(wèn)題的相關(guān)行為。
- 組織全局合作與信息共享。優(yōu)勝企業(yè)致力于消除不同領(lǐng)域間的障礙。
- 一線工作優(yōu)先。優(yōu)勝企業(yè)會(huì)將最優(yōu)秀的員工安排在對(duì)企業(yè)有重要影響的崗位上，并讓他們?cè)谀抢锇残墓ぷ鳌?/li>
四種次要管理活動(dòng)
人才
“長(zhǎng)青計(jì)劃”的約半數(shù)優(yōu)勝企業(yè)都在建立有效的員工隊(duì)伍和管理團(tuán)隊(duì)方面投入了大量的人力和財(cái)力資源。將資源投資用于建設(shè)最高質(zhì)量的人力資源隊(duì)伍，制訂管理人才快速開(kāi)發(fā)計(jì)劃或制訂全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)都不是重要內(nèi)容，重要的是以下活動(dòng)：
- 內(nèi)部提拔。將內(nèi)部人才安置在中層和高層管理崗位上。
- 提供最高質(zhì)量的培訓(xùn)和教育項(xiàng)目。將資源投入到這些能為企業(yè)提供培養(yǎng)內(nèi)部升職候選人才的項(xiàng)目中。
- 針對(duì)最佳業(yè)績(jī)員工所設(shè)計(jì)的職業(yè)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，分權(quán)和授權(quán)可作為保持員工主動(dòng)性的方法。
- 讓高層管理者參與最佳人才的選聘，招聘不再僅是人力資源部門(mén)的事情。
領(lǐng)導(dǎo)
選擇主要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。“長(zhǎng)青計(jì)劃”深入研究了成為優(yōu)勝企業(yè)需要具備的領(lǐng)導(dǎo)特征(與公認(rèn)的理念正好相反)。無(wú)論獨(dú)立決策還是集體決策，領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式都與企業(yè)成功不相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性——耐心抑或缺乏耐心、具有遠(yuǎn)見(jiàn)抑或拘泥細(xì)節(jié)、可靠抑或不可靠——也不會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況。管理者主要是采用定量分析法還是采用定性分析法來(lái)制訂決策也和企業(yè)的成功與否不相關(guān)。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域內(nèi)起作用的因素有：
- 加強(qiáng)管理層與組織內(nèi)各個(gè)層次的聯(lián)系。優(yōu)勝企業(yè)將這種聯(lián)系看成對(duì)企業(yè)及企業(yè)目標(biāo)形成積極態(tài)度的基礎(chǔ)。
- 將管理的重點(diǎn)放在盡早發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和問(wèn)題上面，鼓勵(lì)管理人員預(yù)測(cè)變化，而不局限于處理眼前問(wèn)題。
- 通過(guò)提高經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)董事會(huì)在企業(yè)治理方面發(fā)揮更加積極的作用。當(dāng)董事會(huì)成員本人的利益面臨風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，他們會(huì)尋找并留住更優(yōu)秀的高層管理者。
- 向高業(yè)績(jī)提供獎(jiǎng)勵(lì)。沒(méi)有必要將股價(jià)作為衡量高層管理者工作業(yè)績(jī)唯一的考慮因素。高層管理者的薪酬應(yīng)該能夠體現(xiàn)出他們是否完成了預(yù)設(shè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
創(chuàng)新
“長(zhǎng)青計(jì)劃”提供了這方面的證據(jù)。近半數(shù)優(yōu)勝企業(yè)在這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的管理領(lǐng)域中表現(xiàn)出色，而且成功的潛在回報(bào)也是不容忽視的，這些回報(bào)有更高的效率、開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品以及改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。新理念的來(lái)源其實(shí)并不重要，對(duì)成功企業(yè)而言，下列因素才是真正重要的：
- 引入分裂性的技術(shù)和商業(yè)模式，成功進(jìn)行創(chuàng)新，成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，需要開(kāi)發(fā)出能改變競(jìng)爭(zhēng)局面的重大技術(shù)。
- 既要把技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用在生產(chǎn)新產(chǎn)品的外部活動(dòng)中，又要把它用于提高效率的內(nèi)部活動(dòng)中。
- 愿意重組自有產(chǎn)品，優(yōu)勝企業(yè)為保持技術(shù)領(lǐng)先地位的確需要重組自己的新產(chǎn)品。
并購(gòu)與伙伴關(guān)系
在“長(zhǎng)青計(jì)劃”所分析的并購(gòu)行為中，優(yōu)勝企業(yè)中有93％的交易創(chuàng)造了價(jià)值，而失敗企業(yè)中只有9％創(chuàng)造了價(jià)值。失敗企業(yè)尋求并購(gòu)的目的是實(shí)現(xiàn)多元化或者彌補(bǔ)主營(yíng)業(yè)務(wù)的不足。對(duì)優(yōu)勝企業(yè)真正有用的是：
- 通過(guò)兼并新企業(yè)來(lái)利用現(xiàn)有的客戶關(guān)系，既要充分利用企業(yè)自有的客戶關(guān)系，又要利用被兼并企業(yè)的客戶關(guān)系。
- 進(jìn)入現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的互補(bǔ)性業(yè)務(wù)的領(lǐng)域，選擇與企業(yè)相匹配的文化和優(yōu)勢(shì)，使之能夠拓展或提高企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。
- 締結(jié)伙伴關(guān)系，開(kāi)發(fā)能發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。成功的伙伴關(guān)系所產(chǎn)生的利益是任何一方都無(wú)法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的。
- 培育發(fā)現(xiàn)、篩選和完成交易的能力。成功的兼并本身就是一項(xiàng)杰出的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
關(guān)注六個(gè)要素
貌似簡(jiǎn)單的4+2方程式向管理者提出了很高挑戰(zhàn)，要求他們至少同時(shí)關(guān)注六個(gè)要素。這個(gè)方程式并不是簡(jiǎn)單的“靈丹妙藥”，而是一項(xiàng)很有難度的工作，但是其結(jié)果還是很值得人們?nèi)ヅΦ?。在進(jìn)行“長(zhǎng)青計(jì)劃”的10多年中，優(yōu)勝企業(yè)的投資人發(fā)現(xiàn)自己的投資平均增長(zhǎng)了10倍，而失敗企業(yè)卻只獲得了62％的收益。對(duì)這40家企業(yè)在1997～2002年間的業(yè)績(jī)進(jìn)行的后續(xù)研究進(jìn)一步證實(shí)了這個(gè)結(jié)論。