“只有冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能獲得更高回報(bào)?！惫ど探缢坪醵冀邮苓@樣的認(rèn)識(shí)。在他們看來(lái)，這一點(diǎn)毋庸置疑，機(jī)會(huì)總是與挑戰(zhàn)并存，機(jī)會(huì)越大，挑戰(zhàn)也就越大。所以他們不畏懼風(fēng)險(xiǎn)，反而在一定程度上，視冒險(xiǎn)為榮，他們的邏輯是，多一次嘗試，多一種可能，成功總是伴隨著無(wú)數(shù)次不可避免的試錯(cuò)。就像當(dāng)年韓國(guó)三星公司的崛起，多數(shù)人會(huì)認(rèn)為它是破釜沉舟、孤注一擲的結(jié)果，是一個(gè)“魯莽的冒險(xiǎn)者”。然而，對(duì)亞德里安?斯萊沃斯基而言，事實(shí)并非如此。這位寫(xiě)出《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》、《利潤(rùn)模式》的管理大師指出：“三星的上位是在遭遇品牌風(fēng)險(xiǎn)后，讓自己成為一個(gè)精明的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者（risk shaper），不斷設(shè)定并實(shí)施可行的戰(zhàn)略來(lái)化解風(fēng)險(xiǎn)，并把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為突破性的成長(zhǎng)良機(jī)?！币源藶槭?，斯萊沃斯基還歷數(shù)了豐田、蘋(píng)果、科奇（Coach）、微軟、塔吉特（Target）、空中客車、寶潔等公司的例子，為的是說(shuō)明，成功的企業(yè)都將提高化解風(fēng)險(xiǎn)的能力當(dāng)作必備的競(jìng)爭(zhēng)策略，有效的風(fēng)險(xiǎn)防范是贏利模式得以實(shí)施、實(shí)現(xiàn)的前提。
對(duì)此，斯萊沃斯基補(bǔ)充道：“如果說(shuō)質(zhì)量和成本并重是二十多年前商界關(guān)注的問(wèn)題，現(xiàn)今最重要的則是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題：那些最早能夠化解風(fēng)險(xiǎn)的公司將能贏得巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速崛起，他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲利更多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也更小?！北M管戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理已不是一個(gè)新鮮的話題，但斯萊沃斯基的忠告卻并非老生常談。事實(shí)上，在商業(yè)節(jié)奏空前加速的21世紀(jì)，企業(yè)的商業(yè)模式在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)面前顯得越來(lái)越脆弱。正如《環(huán)球企業(yè)家》執(zhí)行主編楊福所指出的那樣：“長(zhǎng)期困擾高科技企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素已然滲透到傳統(tǒng)行業(yè)：除了持續(xù)的技術(shù)突破，企業(yè)還得面對(duì)非容易叛逃的客戶，關(guān)鍵項(xiàng)目失敗率的增加，轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)的加大，品牌的衰微，行業(yè)陷入微利，銷售增長(zhǎng)出現(xiàn)停滯……”種種風(fēng)險(xiǎn)接踵而至，往往令企業(yè)猝不及防、措手不及。然而，斯萊沃斯基發(fā)現(xiàn)，其實(shí)很多風(fēng)險(xiǎn)都是可以被預(yù)期到的。只要有一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，并能對(duì)早期的危險(xiǎn)信號(hào)進(jìn)行迅速反應(yīng)，這樣，就能主動(dòng)化解風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)降至最低并適時(shí)地轉(zhuǎn)為增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這是斯萊沃斯基的看法，同時(shí)也是《戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理》一書(shū)的核心觀點(diǎn)。
在書(shū)中，斯萊沃斯基從“商業(yè)模式”的角度來(lái)論述戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于企業(yè)的重要性?！昂芏喙局翱此茡碛袌?jiān)不可摧的商業(yè)戰(zhàn)略，不過(guò)現(xiàn)在卻在毫無(wú)準(zhǔn)備的情形之下，遭受到來(lái)自多方的攻擊。你或許意識(shí)到，公司某一天可能也會(huì)遭遇到自己的葛底斯堡，有可能近在明天?！^戰(zhàn)略，其實(shí)就是風(fēng)險(xiǎn)管理?！彼谷R沃斯基認(rèn)為“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)會(huì)誰(shuí)會(huì)企業(yè)的商業(yè)模式”，所以，在21世紀(jì)企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理視為經(jīng)營(yíng)的第一法則。在這個(gè)意義上，《戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理》可以被認(rèn)為是《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》、《利潤(rùn)模式》的延續(xù)之作，它繼承了前兩本著作的思想脈絡(luò)。盡管本書(shū)沒(méi)有對(duì)商業(yè)模式、企業(yè)贏利問(wèn)題做正面的論述，但它通過(guò)對(duì)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防范體系的探討間接地加強(qiáng)了對(duì)商業(yè)模式的保護(hù)。按照斯萊沃斯基的說(shuō)法，“瓦解你的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：保護(hù)你的商業(yè)模式”。
為了加強(qiáng)說(shuō)明這一點(diǎn)，斯萊沃斯基拿他較為欣賞的豐田公司為例（當(dāng)然，他舉例的公司不止這一個(gè)）。他說(shuō)，豐田公司之所以能取得巨大的成功，重要原因在于采取了幾個(gè)艱難的瓦解風(fēng)險(xiǎn)決策：采取措施來(lái)大幅削減固定，從而降低因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣或是銷售額下降帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；減少生產(chǎn)和新產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的周期，使得公司能夠更快地適應(yīng)外部變化；設(shè)定了一種特殊的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，使得同一條生產(chǎn)線能夠生產(chǎn)不同款車型；提供多款車型，這樣就避免了某一款車型受歡迎度下降帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；采取各種措施來(lái)鞏固并提升豐田的品牌形象，包括生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的汽車和提供最尖端的服務(wù)。正是因?yàn)橛辛诉@一些實(shí)實(shí)在在的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，才使得豐田的精益生產(chǎn)的商業(yè)模式得以實(shí)施、發(fā)揮其功效。其實(shí)，斯萊沃斯基提到的其他公司案例也都是相差無(wú)幾的發(fā)展路徑，即認(rèn)識(shí)潛在風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)漏洞、建立防范體系，只有通過(guò)這些才能將商業(yè)模式的貫徹和保護(hù)提升至一個(gè)新的高度。
結(jié)論看起來(lái)不錯(cuò)，斯萊沃斯基給了我們樂(lè)觀的未來(lái)。但需要指出的是，就斯萊沃斯基提供的“兩手準(zhǔn)備”策略（未雨綢繆），又有多少企業(yè)能真正做到？它們要么不能面對(duì)現(xiàn)實(shí)，要么缺乏變革勇氣，要么無(wú)法認(rèn)清局勢(shì)，總之，它們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)面前還是無(wú)所作為。況且，就本書(shū)中斯萊沃斯基對(duì)一些公司成功個(gè)案的解讀因缺少普遍性而大打折扣，不少企業(yè)會(huì)禁不住問(wèn)，豐田、蘋(píng)果、微軟的經(jīng)驗(yàn)我們能適用嗎？它們是它們，我們是我們，有可比性嗎？的確，在這一點(diǎn)上，凸顯了斯萊沃斯基理論的軟肋，但盡管如此，他對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的定論是值得一記的，他說(shuō)：“風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該被利用，而非恐懼?！?/p>