如今已經(jīng)50多歲甚至60多歲的高層管理者，很難想象近25年來全球化進(jìn)程中發(fā)生的變革。變革對商業(yè)的外部環(huán)境有何影響？變革對企業(yè)溝通又有什么意義呢？
在20世紀(jì)80年代，人們無休無止地議論著商業(yè)環(huán)境中最大的變化，那就是日本搖身一變，成為一個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。然而大家沒有充分討論的是：如果美國企業(yè)在國內(nèi)或海外同日本做生意，該怎樣應(yīng)對這種變化呢？
另外，公司的高層管理者們面對變化了的環(huán)境，似乎不知所措。別忘了，這些管理者都曾親眼目睹當(dāng)年日本是怎樣被打垮的。日本是二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，經(jīng)濟(jì)被摧垮。而時隔僅僅50年，這個小國不論在國內(nèi)市場還是在國際市場，都成為美國商業(yè)的主要競爭對手。
一般地說，因?yàn)?a target="_blank" >溝通上的問題，許多公司在日本的競爭都以失敗而告終。的確，日本政府和商業(yè)間緊密的聯(lián)系，使得外國公司在日本做生意非常難。但對于美國公司來說，這往往不是失敗的最主要原因。那么問題出在哪兒呢？
首先，因?yàn)槊绹丝偸菐е恍┠涿畹钠娍词澜?。就在幾年前，世界上其他國家要想獲得成功就必須師從美國人。這種信念使美國人沒有準(zhǔn)備好與日本或其他國際對手競爭(比如和中國人做生意)。想一想就知道，在今天全球化的商業(yè)環(huán)境中，這種觀點(diǎn)是多么荒謬。國際上的競爭者經(jīng)常使用我們的語言，不僅從我們的電視和電影這些有限的渠道，理解我們的文化，并且能更巧妙、有效地學(xué)會跨文化溝通。在這方面，美國人正在努力趕上競爭對手。
對于一些大公司，這個問題還體現(xiàn)在不知道該如何與日本人或日本公司溝通。有兩個例子，一個正面的，一個反面的，也許可以說明這個問題。
隨便從哪一方面來看，IBM和克馬特都是美國最成功的兩家公司。他們的經(jīng)營領(lǐng)域完全不同。但在20世紀(jì)80年代，他們不約而同地去日本淘金，試圖在那里延續(xù)他們在美國創(chuàng)造的輝煌?，F(xiàn)在，IBM公司非常成功，而且大多數(shù)日本人都意識不到IBM并不是一家日本公司。通過與日本的政府機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、雇員的耐心溝通，IBM在日本獲得了成功。IBM并沒有把自己作為美國文化的延伸，或者作為一個主要競爭者打人日本市場。IBM借助過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，并向日本人表示自己愿意去適應(yīng)新的環(huán)境。這樣一來，IBM在日本成功落戶。
克馬特的經(jīng)歷與IBM完全不同。在IBM選擇海外市場擴(kuò)展業(yè)務(wù)的同時，克馬特也進(jìn)入了日本。但是與IBM不同，去日本經(jīng)營的管理者們不愿意耐心地與日本政府周旋，不能忍受等待好幾個月，甚至好幾年的時間，謀取日本商機(jī)。結(jié)果呢？克馬特把他們在日本的經(jīng)營權(quán)賣給了一家日本公司，自己打道回府了。
類似的例子很多很多：比如，看一看通用汽車公司和克萊斯勒公司的經(jīng)歷；并與Toys “R” Us公司作比較。一個龐大的汽車公司，在這個世界上最大最有影響力的市場上，一年之中，居然賣出不到一千輛汽車。然而，Toys “R” Us在一個同樣充滿競爭的行業(yè)中，在與克馬特放棄的那種市場相像的市場中站穩(wěn)了腳跟。
那些能夠在日本和世界上其他國家獲得成功的美國企業(yè)，認(rèn)識到了環(huán)境和游戲規(guī)則都在發(fā)生變化，他們需要盡快適應(yīng)市場。然而對于這些公司來說，更重要的是他們能夠進(jìn)行跨文化溝通，迎接競爭。哪怕不能旗開得勝，他們也能矢志不渝，堅(jiān)持下去。