是集中所有的溝通，將活動由一個身在公司總部的高級官員集中處理；還是分散活動，準許各業(yè)務(wù)單位決定如何最好地處理溝通，這是大多數(shù)公司在考慮溝通問題時首先要面對的難題之一。
較為集中的職能為公司獲得政策一致性以及在組織的最高層對全部溝通活動進行控制提供了便捷的途徑；而分散的職能給各業(yè)務(wù)單位以充分的自主權(quán)，使他們可以根據(jù)自己的需要調(diào)度溝通職能，而不必完全受控于公司的整體需要。
對于像通用電氣這樣規(guī)模巨大且多元化的公司，上述問題很難有唯一的答案。一個組織經(jīng)營包括像航天和網(wǎng)絡(luò)電視這樣差異很大的業(yè)務(wù)活動，無法對所有的溝通活動實現(xiàn)完全集中。對于其他跨行業(yè)的公司來說，也同樣沒必要千篇一律地強調(diào)集中。例如剛RJR—Nabisco，它不得不將出售香煙的單位與其他出售餅干的單位組合在一起。
那么，或許對于大公司來講，最好的結(jié)構(gòu)是某種混合體，包括一個強大的、集中的溝通職能部門，含有本章后面提到，并且貫穿本書的所有次級職能，以及一個由分散的操作人員組成的網(wǎng)絡(luò)。這有助于在整個組織中保持溝通的一致性，同時使各個職能適應(yīng)獨立業(yè)務(wù)單位的特殊需要。例如Champion International，這家資產(chǎn)達60億美元的林業(yè)產(chǎn)品公司就是這樣運作的，其在康涅狄袼州桑福德總部設(shè)有強大且集中的溝通職能部，同時在每個造紙廠又配有專業(yè)溝通人員，這些人員構(gòu)成了公司的溝通網(wǎng)絡(luò)。
然而，這種設(shè)置顯然給像Champion這樣的組織在匯報關(guān)系方面帶來了問題。如果溝通人員勢必要向其所在地的管理者匯報，當(dāng)總部的管理者不同意地方一級的行動時，他們會陷入麻煩。另一方面，如果他們向總部匯報，這些人員或許就不能與地方一級組織的其他人員很好地協(xié)調(diào)。
我們可以創(chuàng)造性地解決這類問題。解決的辦法是利用某種組合，一方面，對與公司整體溝通有關(guān)的所有事務(wù)進行強有力的集中控制；另一方面，地方的溝通人員可以像通用電氣公司那樣作為返回總部的“通訊員”參與其中。集中還是分散取決于公司的規(guī)模、地域上的分散程度，以及公司產(chǎn)品與服務(wù)的多元化程度。
最后還有一個關(guān)于集中還是分散的問題需要說明。除了在世界各地擁有很多業(yè)務(wù)單位的公司所面臨的問題之外，尋求建立溝通職能的公司需要注意的是溝通活動在公司級別的分散程度。我們仔細審視這項職能的各個部分就會發(fā)現(xiàn)，有些活動的一部分已經(jīng)在另一職能領(lǐng)域中涵蓋了。例如，投資者關(guān)系職能可以放在財務(wù)部門，雇員關(guān)系職能則在人力資源部門之中，顧客關(guān)系職能屬于市場營銷部門。所有這些活動需要以公司整體戰(zhàn)略相聯(lián)系的溝通戰(zhàn)略為指導(dǎo)。每一項活動都可以界定為公司溝通職能下的一項次級職能。
近來聯(lián)合委員會調(diào)查機構(gòu)對全國數(shù)百家最大公司進行了調(diào)查，其報告顯示，目前近80％的大公司溝通職能包括媒體關(guān)系、講稿撰寫、雇員溝通、公司廣告，以及社區(qū)關(guān)系。70％以上的公司溝通職能還包括慈善活動，20％多的公司目前將投資者關(guān)系列入公司溝通職能部門。
那么，如何處理集權(quán)化還是分散化的問題呢?顯然，答案取決于組織的規(guī)模、過去的匯報關(guān)系、不同部門的相對力量，以及公司創(chuàng)建一體化溝通職能的欲望。但是最為重要的或許是：這項職能在組織中匯報給誰。這項職能該向誰匯報?