熟悉馬斯洛理論可以幫助我們了解到，如何從滿足優(yōu)勢需要出發(fā)去調動人的積極性的道理。具體到實際的工作中，管理者會面對的一個真實情況卻是，并不能清晰地了解到員工真正的需要，馬斯洛的需求層次理論無法在這個問題上給出答案。帶著這個問題，我去閱讀其他經典著作，“激勵—保健因素理論”讓我獲得了答案。
如何真正有效地激勵員工?這個問題激發(fā)了弗雷德里克·赫茨伯格的關注，赫茨伯格調查征詢了匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機構的200多位工程師、會計師。他要求被訪者回答諸如“什么時候你對工作特別滿意?”“什么時候你對工作特別不滿意?”“愿意是什么?”等問題，赫茨伯格發(fā)現:受訪人舉出的不滿的項目，大都是同他們的工作環(huán)境或者工作關系有關，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身或者工作內容有關。他把前者稱為保健因素，把后者稱為激勵因素，據此，他提出了著名的“激勵-保健因素理論”，即“雙因素理論”。
這個理論的提出，可以讓人們從外在需要、內在需要的區(qū)分及兩者在調動人的積極性方面起著不同作用的角度，探討如何更有效地激發(fā)員工的工作積極性。
從傳統(tǒng)的思維習慣上，大家會認為滿意的對立面是不滿意，而根據赫茨伯格的雙因素理論，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意，不滿意的對立面不是滿意，而是沒有不滿意。赫茨伯格探討的這個角度非常特別而有意義，這就告訴我們，不能夠簡單地認為員工滿意或者不滿意，更加不能認為滿意與不滿意是對立存在的。也許大家會覺得這有些像文字游戲，但是問題的關鍵不是在于滿意或者不滿意，而是在于赫茨伯格要求我們從兩個角度來看待員工積極性的發(fā)揮，也就是說，影響員工積極性發(fā)揮的因素可以分為兩類:保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的，并且以不同的方式影響人們的工作行為。
保健因素是影響員工積極性的外在因素，如公司的政策和行政管理、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護、人際關系、個人的生活、職務和職位、工作的安全感。這類因素處理不好就會引發(fā)員工的工作不滿情緒，處理得好就可預防和消除工作中的不滿情緒。但是保健因素有一個最大的特點，就是不起激勵作用，只能起到保持員工的積極性、降低員工不滿的情緒、維持工作現狀的作用。
激勵因素是影響員工積極性的內在因素，它主要包括以下內容:(1)工作上的成就感;(2)工作中被認可的程度和獲得贊賞;(3)工作本身的挑戰(zhàn)和興趣;(4)工作職務上的責任感;(5)工作中的發(fā)展前途;(6)個人晉升的機會。這類因素的滿足，往往能夠給員工帶來極大的推動力，產生工作的滿足感，激發(fā)出工作的熱情，從而能夠充分、持久和有效地調動員工的積極性，激發(fā)出更高的工作績效。
赫茨伯格的雙因素理論給予管理者的啟示是非常重要的，我把它概括為三個認識。
第一，保健因素不會帶來滿足感，只能降低不滿。保健因素作為基本的工作條件，必須使所有的員工都能夠得到。而保健因素一旦確定下來，就應該確保員工能夠充分使用和全面理解，因為如果員工不能夠理解，就會造成不滿情緒出現。同時，當需要對保健因素做出調整時，應該考慮到絕大多數員工是否能夠獲得并可以接受，對于那些獲得保健因素的少部分員工來說只是降低了不滿情緒，并不會有滿足感，那些得不到的大多數員工會有不滿情緒，一定會對工作結果產生負面的影響。
第二，激勵因素會帶來滿足感。激勵因素是一種內在的激勵，更多來源于激勵所激發(fā)出來的業(yè)績、成就感和責任感。所以對于激勵因素而言，一旦運用，就要確保少數人獲得，這樣才能夠實現激勵的作用，如果大多數人得到，激勵因素就變成保健因素，反而導致員工從擁有滿足感變成降低不滿，起不到激勵的效果。
第三，在實際工作中，保健因素和激勵因素都需要使用，但是使用保健因素時，一定要確保員工獲得的保健因素只能不斷地提升而不能下降，一旦下降，員工的不滿會大幅度提升;使用激勵因素時，要確保不斷調整激勵幅度，使其與業(yè)績掛鉤，可以升也可以降，這樣才可能起到激勵的作用。
上面是理論認知層面的理解，在現實工作中，我們則需要特別關注這樣一些事實。
工資水平的改變并不會帶來好的激勵效用。很多人問我:為什么我的企業(yè)工資水平在行業(yè)里很有競爭力，但是員工的工作績效并不是行業(yè)里最好的?每每遇到這個問題，我都會用保健因素的理論來為大家解釋，因為工資是保健因素，不是激勵因素，我們不能期望工資帶來更多的激勵效果。薪金是保健因素，所以對于工資來說，這是員工的基本工作條件之一，無論你在工資上如何慷慨，員工層面上工資都是必須提供的一個基本條件。當員工覺得工資水平合適時，不會有不滿的情緒;當員工覺得工資水平不合適時，一定會不滿。提升工資時，員工雖然會有一個時期的高興情緒，但是很快他們會視其為正常而失去了激情。所以，不能夠期望工資會帶來好的激勵效用，工資最大的作用就是降低不滿。
如果所有員工都擁有獎金，獎金就會降為保健因素。早在20世紀80年代初期，剛剛改革開放的企業(yè)學會了用獎金來激勵員工，應該說那個時期獎金對業(yè)績的效果起到了非常明顯的激勵作用。但是隨著獎金逐步的擴大，人們發(fā)現獎金好像沒有什么作用了，甚至很多員工會習慣于獎金發(fā)放，沒有獎金時，員工會提出疑問:為什么沒有獎金?相反，員工不會想:我憑什么獲得獎金?獎金失去效用的原因就是成為了保健因素。獎金是因為與業(yè)績相關，并能夠彰顯成就而成為激勵因素。但是在很多組織中，人們習慣了所有人都有獎金，結果導致獎金作為激勵因素而不再具有激勵效用。因此如果要保持獎金仍然為激勵因素，就要保持獎金只能少數人獲得，并且必須與業(yè)績高度相關。
如果一個因素既是保健因素又是激勵因素，優(yōu)選激勵因素。在很多情形下，管理者會發(fā)現有些因素同時具備雙因素的特征，比如一些福利待遇、學習培訓、物質報酬等，出現這種情況的時候，我們建議盡可能地讓激勵因素發(fā)揮更大的作用。千萬不要讓激勵因素降為保健因素，而是要想辦法讓保健因素變?yōu)榧钜蛩亍?/p>
在實際的工作中，赫茨伯格的雙因素理論給了我相當大的指引。動用工資、獎金、福利等激勵資源時，我們需要考慮其所能發(fā)揮的激勵效用，有的放矢地使用，一定會得到更好的效果。就如一家企業(yè)原來打算40%的員工漲工資10%，后來他們調整了方案，讓80%的員工漲工資5%，這樣一來，工資的成本并沒有改變，但是工作情緒有了巨大的差別，前一個方案因為只有40%的員工漲工資，工資是保健因素，結果導致60%的員工不滿，而那40%的員工只是降低不滿并沒有滿足感;后一個方案80%的員工雖然沒有滿足感但是也沒有不滿，不滿的員工只有20%，整體的工作狀態(tài)提升了一大截。
又如，一家企業(yè)把所有的福利由保健因素改變?yōu)榧钜蛩?，這家企業(yè)把福利項目分成20個等級，分別有不同的業(yè)績分數對應，如果一個員工擁有80分的業(yè)績成績，那么他就可以選擇福利項目中與這個分數相符合的項目或者幾個項目的疊加。福利項目做出這樣的設計時，很多員工都很努力地去獲取業(yè)績分數，以確保自己獲得更多的福利項目，這就大大地激發(fā)了員工爭取業(yè)績的積極性。我也在自己服務的公司運用過這一理論，效果的確令人鼓舞。
不過，在激勵理論當中，赫茨伯格的雙因素理論受到的批評是最多的，主要集中在兩點上:一是批評的人認為將保健因素和激勵因素截然分開是不可能的事情;二是赫茨伯格認為滿意和生產率的提高有著必然的聯(lián)系，而實際上滿意并不等于勞動生產率的提高。對這兩點批評我也持有相同的意見，但是這并不妨礙我對赫茨伯格的認同，我更傾向于對赫茨伯格雙因素理論的全面把握，用以指引實際管理工作。注重外在因素的穩(wěn)定性和確定性，注重內在因素的變化性和有效性，一方面逐步提升保健因素，降低員工在工作中的不滿情緒，另外一方面有效使用激勵因素，提升員工在工作中的滿足感，只有兩個方面相互發(fā)揮作用，員工的積極性才能夠真正調動起來。
在激勵因素理論取得成功以后，1968年，赫茨伯格在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表了《再論如何激勵員工》這一成果，再次回顧了雙因素理論出現的背景和該理論的內容，分析比較了在這個問題上各種理論學派的觀點及他本人的理論所處的地位，由此引出了職務豐富化的論題，介紹了職務豐富化的原則和實際應用。該文重印后共售出100萬份，使其成為該刊有史以來最受歡迎的作品。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內容因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此有著積極的意義。赫茨伯格指出，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。他的理論指導了諸多管理人的管理實踐，隨著時代的進步與生產技術的發(fā)展，赫茨伯格的理論越發(fā)顯示出應用性價值。