在多年的HR工作中，經(jīng)常會(huì)碰到員工對(duì)于績效考核的各類投訴，有對(duì)考核方式、程序不滿的，有對(duì)考核結(jié)果有意見的，有認(rèn)為受到不公平對(duì)待的等等。當(dāng)然，也有些投訴是惡意中傷、有無中生有的，這需要我們客觀分析、冷靜對(duì)待。
如何妥善處理好員工對(duì)績效考核的投訴是非常讓人頭痛的事情。結(jié)合多年的績效投訴處理，員工的主要意見來自于對(duì)考核方式和考核結(jié)果的投訴，下面談?wù)勛约禾幚磉@些投訴的體會(huì)。
1、對(duì)考核方式的投訴和處理
部分員工對(duì)于績效考核的制度或方式不認(rèn)同。這方面的意見主要體現(xiàn)是在考核制度變革的初期，制度層面的設(shè)計(jì)還在摸索或是員工對(duì)于考核本身理解有偏差大致的。
◤ 有些人員對(duì)考核制度不滿意，抵制考核，還是喜歡大鍋飯的管理思想；
◤ 有些員工對(duì)考核模式、方式、流程設(shè)計(jì)不滿意，對(duì)于是用360度考核、平衡計(jì)分卡還是基于素質(zhì)考核等等理解不一致，對(duì)絕對(duì)考核還是相對(duì)考核理解不一致；
◤ 有些員工對(duì)考核指標(biāo)設(shè)置或者權(quán)重設(shè)置不滿意，比如財(cái)務(wù)部為什么要背營收指標(biāo)，采購部為什么要背質(zhì)量指標(biāo)等等；
◤ 有些員工對(duì)于評(píng)價(jià)主體和程序不滿意，如“他又不了解我的工作，為什么要對(duì)我進(jìn)行考核”，“主管說了算就行了，上層組織為什么還要橫向評(píng)議”。
我們應(yīng)該歡迎員工對(duì)考核方式方面的投訴，這反映了不同人群對(duì)考核的理解程度和角度的差異性。
處理方式
對(duì)此的處理方式最主要的還是制度設(shè)計(jì)層面的溝通和解釋，可以拉著相關(guān)部門一起，讓員工能夠參與進(jìn)這方面的討論，如果是設(shè)計(jì)上的問題，則更需要對(duì)制度、方式、流程進(jìn)行調(diào)整，如果是理解上的偏差，則需要在更大的范圍進(jìn)行宣傳和溝通。這種問題解決和溝通的越多、范圍越廣，績效考核的思想則更能深入人心。
2、對(duì)考核結(jié)果的投訴和處理
對(duì)自身的考核結(jié)果不滿意，往往是在績效考核投訴中比例最高的。因?yàn)榭冃Э己俗罱K的結(jié)果與個(gè)人的工資收入與晉升提拔、培訓(xùn)再造等利益息息相關(guān)，故而員工對(duì)此也是最為重視。在對(duì)考核結(jié)果的投訴中，多數(shù)員工都認(rèn)為自己的表現(xiàn)應(yīng)該高于公司給予的績效評(píng)價(jià)，認(rèn)為考核不公平。
◤ 對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)提出質(zhì)疑，如“我都完成了，為什么是需改進(jìn)的考核等級(jí)”
◤ 期望和結(jié)果偏差很大， “主管從來沒說我做的不好，上次還表揚(yáng)了我，為什么考核的時(shí)候說我不合格？”
◤ 橫向不公平，“我為什么得D，我至少比XX好吧，得D的為什么不是他”。
◤ 投訴主管不公，“他任人唯親，容不得不同意見，對(duì)我打擊報(bào)復(fù)”
對(duì)于考核結(jié)果的投訴，可以從幾個(gè)維度進(jìn)行考慮。
（1）首先接納員工的感受。
一般情況下，如果不是員工確實(shí)有怨言，是不會(huì)采取“投訴”這樣比較過激的方式解決問題的。這種情況下，即使問題解決，主管和員工的關(guān)系也會(huì)出現(xiàn)裂縫。
（2）解鈴還需系鈴人，初期解決問題的機(jī)會(huì)還是要留給考核主管。
我們需要讓主管和員工進(jìn)行開誠布公的溝通，消除誤解。如果主管溝通失敗，我們?cè)龠M(jìn)行介入，聽取雙方意見，從第三方角度判斷評(píng)價(jià)的公正性。
（3）確保績效評(píng)定程序的公正性。
如員工是否有機(jī)會(huì)自評(píng)、主管是否搜集了周邊意見、結(jié)果是否進(jìn)行了管理層評(píng)議或?qū)徟鹊龋蝗绻绦蛴袉栴}，則需要請(qǐng)雙方按照正確的績效考核程序再次審核，對(duì)此主管應(yīng)該承擔(dān)管理責(zé)任。
（4）審視評(píng)價(jià)結(jié)果的公平公正。
如果程序是合規(guī)的，則請(qǐng)雙方提供各自的評(píng)判意見，必要時(shí)由績效考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)判。如果是主管績效管理能力問題，則支持主管意見，但對(duì)此主管要進(jìn)行相應(yīng)的績效管理培訓(xùn)；如果發(fā)現(xiàn)主管打擊報(bào)復(fù)，拉幫結(jié)派，則需再次進(jìn)行客觀審查確定員工績效結(jié)果，對(duì)主管則按照公司規(guī)定進(jìn)行處理。
（5）解決員工拉人墊背的心理。
如果評(píng)價(jià)結(jié)果是公正的，但員工糾結(jié)于“XX還不如他，為什么不是他得D”，則強(qiáng)調(diào)個(gè)人首先要對(duì)照自己的績效標(biāo)準(zhǔn)，其次我們做的是全面績效評(píng)價(jià)，最了解員工全面績效的還是主管，再次，XX員工是否應(yīng)該得D，不在本次討論范圍之內(nèi)，以免使績效投訴復(fù)雜化。如果把某員工拉過來對(duì)質(zhì)，則更是會(huì)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。
（6）正式和坦誠的調(diào)查結(jié)論溝通是有益于矛盾的化解的。
如果經(jīng)過確認(rèn)，員工績效依然維持原先的結(jié)果，我們需要對(duì)調(diào)查過程和結(jié)論向員工進(jìn)行正式的溝通和解釋，如有必要，可以聯(lián)合主管，強(qiáng)調(diào)是對(duì)工作結(jié)果而非對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)，對(duì)事不對(duì)人，鼓勵(lì)員工向前看，并請(qǐng)主管在后續(xù)工作中給予支持的承諾，在感情上幫助員工渡過這個(gè)低谷期。