去年，瑪莎還是一個內(nèi)向的、經(jīng)常猶豫不決的電腦操作員，可是今天她已經(jīng)是一名高效率的辦公室經(jīng)理了。去年克雷格還是一名正在做著研究項目的研究生，今天他已是有著十二名員工的主管了?，斏涂死赘癯晒Φ剡M行了一次他們生命中最艱難的轉(zhuǎn)變，去年他們還是員工，而如今他們已成為了主管。這種轉(zhuǎn)變有沒有可能發(fā)生在你身上呢?
你很有可能在同一個公司中實現(xiàn)你的第一個轉(zhuǎn)變，從一名普通的員工晉升為一名主管。你有可能在同一部門內(nèi)得到提升或從別的某個部門轉(zhuǎn)過來。不論是以何種方式，在你面前都將會有一個挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷在等待著你。為了幫助你考慮這種轉(zhuǎn)變，我們先來看兩個例子。
哈里和林是兩個剛剛完成這樣一個轉(zhuǎn)變的人，他們有著相同的年齡，相似的人生目標和生活軌跡，他們幾乎是在同一時間里成了同一家公司的主管。但是他們所負責的工作還是很不相同的。
因為哈里在三個月前就知道了他將會升職，所以他有時間為新工作做一些準備。他在附近的一家學校里修了一門有關(guān)管理的課程，讀了一些有關(guān)管理的書，并和他將替代的那個人一起工作以作為一種練習。這種準備是為了保證哈里和這家公司都能順利地過渡而設(shè)計的。
而另一方面，林只是規(guī)規(guī)矩矩地當一名員工，然后順理成章地成為了主管，他不像哈里已經(jīng)為自己的新角色做好了準備，林幾乎沒有什么機會準備就成了一名“速成的主管”。
為什么林不能接受和哈里一樣的培訓，得到準備的時間呢?答案很簡單：管理層并非總是能預見到由于辭職、調(diào)職和提升造成的職位空缺。公司突然的發(fā)展有時會導致對主管的需求超過現(xiàn)有的供應量。所以管理部門通常被迫盡快填補空缺。每天我們都可以在某些地方聽到如下的對話：
“帕爾默。我知道你和我們一起工作才不過三個月。而且你還沒有什么管理方面的經(jīng)驗。但是由于現(xiàn)在的情況緊急，我們希望你能從明早開始接管這個部門?！?/p>
“蘇珊，我們知道這對你來說太突然了，因為我們沒有給你準備的時間就要你去當隊長，可是把這個機會給你總比給一個外人要好?！?/p>
“薩姆，你還記得你剛來工作時說過你想在一年之內(nèi)成為一個主管嗎?現(xiàn)在你有機會超前實現(xiàn)這個目標了。待會兒來一趟我的辦公室，然后我們談談報酬和一些別的細節(jié)?！?/p>
每個月都會有不同年齡的男女在沒有準備的情況下邁出踏人管理之門的第一步?？墒乔闆r卻常常一片混亂。這就告訴你，你應該從現(xiàn)在就開始準備。
當你第一次成為主管的時候，你得時時留心、密切注意，并盡快地在這一領(lǐng)域占有一席之地。每個領(lǐng)導崗位繼承了一些未成文的協(xié)議或操作的基本原則。
- 你是否會遭遇一些敏感的人際關(guān)系，而這些其實你應該提前就知道?
- 你會不會遇到有問題的員?
- 你是不是該注意一些特別的法律上的或安全方面的預防措施?
- 你的管理風格是否和你的前任有很大的不同?
- 一些非正式的報告或不尋常的協(xié)議是否都該通知你?
- 你是否知道怎樣去處理內(nèi)部員工偷竊事件或性騷擾問題?
你可能希望在上任之前或不久之后，你的上司會自動告訴你處理這些問題的辦法，但是千萬別太依賴他。你可能得自己去發(fā)現(xiàn)這些問題，并找出解決的方案。有些新上任的主管列了一張和上述問題相似的清單，這樣，他們就可能提前找到解決辦法，而避免一些不必要的錯誤。
即使你做了杰出的工作學習應該越過、避開哪些障礙，但很有可能在這個職位上還有許多你必須防范的陷阱。學習理論與為管理做準備是一回事，但是把學的知識運用到實踐中去又是另外一回事。不管你在上任之前做了多少正式的準備，最開始的那幾個星期還是非常關(guān)鍵的，你必須想盡一切辦法，確保你邁出的第一步是正確的。