沃爾瑪?shù)?a target="_blank" >戰(zhàn)略管理案例
沃爾瑪(Wal-Mart)高明的零售戰(zhàn)略計(jì)劃舉世聞名——堅(jiān)持物美價(jià)廉和優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)。該公司由已經(jīng)去世的薩姆·沃爾頓(Sam Walton)在阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)創(chuàng)建。“薩姆先生”始于南部的一些小鎮(zhèn)，沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)是美國(guó)最大的零售商和雇主，分店遍布美國(guó)的50個(gè)州。鑒于其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)上的成功擴(kuò)張，行業(yè)分析家指出沃爾瑪?shù)摹吧a(chǎn)率循環(huán)”——比對(duì)手提供更低的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的能力——是其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一切都有最新技術(shù)的支持，最尖端的衛(wèi)星系統(tǒng)以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)使所有的分店都與總部保持著聯(lián)系。對(duì)存貨清單的實(shí)時(shí)檢測(cè)，使得在沃爾瑪商店里，很少顧客有找不到的商品。考慮到沃爾瑪擁有的嚴(yán)密跟蹤系統(tǒng)和強(qiáng)大能力，問題是“其他的零售商能否趕得上?”當(dāng)然，沃爾瑪自己的夢(mèng)想家可能會(huì)問另外的問題：我們?cè)鯓硬拍鼙３诸I(lǐng)先的地位?
盡管沃爾瑪執(zhí)此行業(yè)牛耳，我們確信在未來幾年的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中將有很多的變化。這個(gè)行業(yè)將會(huì)在許多方面受到挑戰(zhàn)，包括目錄銷售、家庭通過互聯(lián)網(wǎng)和電視購(gòu)物以及電子商務(wù)的發(fā)展。成功屬于能夠敏銳地把握未來的機(jī)會(huì)、清晰地認(rèn)識(shí)應(yīng)滿足的需求以及擁有完成這些任務(wù)所必需的高效的管理和組織系統(tǒng)的人。
戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
上面的例子介紹了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的競(jìng)爭(zhēng)范圍。具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(competitive advantage)的組織具有一種或者一組獨(dú)特的屬性，使其能夠較競(jìng)爭(zhēng)者更好地運(yùn)作。例如，沃爾瑪優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來源就是利用其信息技術(shù)，對(duì)銷售和庫(kù)存進(jìn)行快速跟蹤和監(jiān)控。在其他的產(chǎn)業(yè)，戴爾電腦甩掉了批發(fā)商，代之以向顧客直銷從而減少了批發(fā)商的加價(jià)；豐田公司縮短了周轉(zhuǎn)時(shí)間使其能夠維持較低的在產(chǎn)品庫(kù)存。然而，對(duì)任何組織來說，其目標(biāo)不僅僅是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是保持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制的成功優(yōu)勢(shì)、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。在沃爾瑪，公司不斷更新所應(yīng)用的信息技術(shù)。這樣，使得競(jìng)爭(zhēng)者很難跟上，惶論取代其領(lǐng)先地位。
戰(zhàn)略(strategy)是一個(gè)全面的行動(dòng)計(jì)劃，該計(jì)劃旨在確定長(zhǎng)期發(fā)展方向、指導(dǎo)資源利用以實(shí)現(xiàn)組織具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的使命和目標(biāo)。這是根據(jù)一貫的戰(zhàn)略意圖利用資源的計(jì)劃，即將組織的精力集中于統(tǒng)一的必須完成的目標(biāo)上。比如在可口可樂，公司的戰(zhàn)略意圖是“讓可口可樂成為世界的每一個(gè)消費(fèi)者都伸手可及的產(chǎn)品”。為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一個(gè)組織必須較其競(jìng)爭(zhēng)者更好地處理市場(chǎng)和環(huán)境的關(guān)系。制定具有這樣的潛在因素的戰(zhàn)略是令人望而卻步的任務(wù)。在零售行業(yè)，沃爾瑪、凱馬特和塔吉特均是在1962年創(chuàng)辦的。當(dāng)年他們所面對(duì)的10家最大的折扣店今天均已不復(fù)存在，均被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“獵殺”掉了。
戰(zhàn)略管理的過程
全球化經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)要求制定大膽、進(jìn)取、敏捷的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理(strategic management)是為創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)其使命和目標(biāo)而制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)是為了在這個(gè)不斷變革的時(shí)代取得競(jìng)爭(zhēng)成功而展望未來、洞察環(huán)境，并為組織進(jìn)行有效的定位。
在戰(zhàn)略管理的過程中有兩個(gè)主要的職責(zé)。第一個(gè)是戰(zhàn)略制定，它包括評(píng)估現(xiàn)有的戰(zhàn)略、組織和環(huán)境，以發(fā)展新的戰(zhàn)略和能夠產(chǎn)生未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力的戰(zhàn)略計(jì)劃。彼得·德魯克認(rèn)為這一過程中應(yīng)當(dāng)有五個(gè)戰(zhàn)略問題需要考慮： (1)我們的企業(yè)使命是什么? (2)誰是我們的顧客? (3)我們的顧客考慮的價(jià)值是什么? (4)我們預(yù)期的結(jié)果是什么? (5)我們的計(jì)劃是什么?
第二個(gè)戰(zhàn)略管理職責(zé)是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略一旦制定，必須成功地達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。正如德魯克所說：“未來不會(huì)僅僅由于某人足夠努力的祈求而到來。它要求做出決策——就是現(xiàn)在。它會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)——就是現(xiàn)在。它要求采取行動(dòng)——就是現(xiàn)在。它要求分配資源特別是人力資源——就是現(xiàn)在。它要求投入工作——就是現(xiàn)在?！边@項(xiàng)“工作”就是將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略計(jì)劃付諸實(shí)施的職責(zé)——即實(shí)施戰(zhàn)略的過程。反過來，這一切都要求做出承諾，全面地把握下列戰(zhàn)略管理的任務(wù)：
1.明確組織的使命和目標(biāo)。
問：我們正在從事什么業(yè)務(wù)?我們將來要從事什么業(yè)務(wù)?2.對(duì)照使命和目標(biāo)評(píng)占當(dāng)前的績(jī)效。
問：我們當(dāng)前做得如何?3.創(chuàng)建達(dá)到目的和目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃。
問：如何達(dá)到我們真正想要的目標(biāo)?4.執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃。
問：是否已經(jīng)完成應(yīng)該做的每一件事情?5.評(píng)估結(jié)果；改變戰(zhàn)略計(jì)劃和／或執(zhí)行必要的過程。
問：是否已達(dá)到計(jì)劃的效果，哪些方面需要改進(jìn)?